優(yōu)秀銷售經(jīng)理該如何設(shè)計(jì)自己的組織結(jié)構(gòu)?

當(dāng)企業(yè)在開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候不需要一個(gè)很完整的組織結(jié)構(gòu)，但是當(dāng)企業(yè)有一定規(guī)模的時(shí)候，通常會(huì)采用一個(gè)功能式的組織結(jié)構(gòu)，功能則包括銷售、采購、生產(chǎn)、研發(fā)質(zhì)量管理等。只有這樣才能有效地完成一些功能性的重點(diǎn)。那么作為一個(gè)銷售經(jīng)理怎么來評判一個(gè)組織及流程是否合理呢?實(shí)際上一個(gè)不合理的組織會(huì)有很多外顯現(xiàn)象，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

第一個(gè)征兆：組織設(shè)置過多的層級(jí)。

一件事情需要三個(gè)人、四個(gè)人、五個(gè)人，一個(gè)層級(jí)、兩個(gè)層級(jí)、三個(gè)層級(jí)的人去關(guān)注，去批準(zhǔn)，工作效率就會(huì)大打折扣。

第二個(gè)征兆：在工作過程中有大量的需要跨部門協(xié)調(diào)的工作

例如，中研國際曾經(jīng)有一個(gè)客戶，在他的發(fā)展過程中，由于工作的需要，不停地設(shè)置新的機(jī)構(gòu)，功能部門從最開始的三四個(gè)到最后設(shè)置了21個(gè)，設(shè)置了這么多功能部門后發(fā)現(xiàn)企業(yè)溝通和協(xié)調(diào)就變得很麻煩，很小一件事情就要連接5～6個(gè)部門，就為公司設(shè)計(jì)廣告而言，就要把公司四五個(gè)部門召集到一起，從營銷部門到企業(yè)文化部門，到公關(guān)部門，再到財(cái)務(wù)部門，召開大量的會(huì)議協(xié)調(diào)、溝通?？上攵@樣的組織結(jié)構(gòu)一定不合理。

第三個(gè)征兆：召集大量的人開大量的會(huì)議。

為一件小事開會(huì)，很多人參加，像前面講的例子，開大量沒有必要的會(huì)議。合理的組織應(yīng)該把跨部門的溝通減少到盡量少的地步，不要為了溝通而溝通，設(shè)置很多部門，讓很多部門去管本來一個(gè)部門或者是一個(gè)人就能完成的事情，否則會(huì)造成大量的不必要的溝通。

第四個(gè)征兆：同一職位上的人員過多。

這點(diǎn)就很容易理解，我國有句俗語：三個(gè)和尚沒有水吃，同一個(gè)職位管一件事情的人過多就會(huì)造成這件事情沒有人去做的局面。

第五個(gè)征兆：助手或者是協(xié)調(diào)人的增多。

一位銷售經(jīng)理沒有把事情分派給固定的崗位，在事情多的時(shí)候就會(huì)找助手，讓這個(gè)助手管這件事情，讓另外一個(gè)助手管其他事情，總而言之就是助手型的人和協(xié)調(diào)人增加了很多。這樣的壞處是什么?通常助手這一類人，他們手中有很大的權(quán)力，可以告訴人們一件事情怎樣做，但是他們通常是不負(fù)責(zé)任的人，也就是說如果一件事情做得不好的話，他們不用為這件事情負(fù)責(zé)，這樣的人越多，那么一個(gè)企業(yè)的組織會(huì)越亂，所以應(yīng)該盡量地減少協(xié)調(diào)的人數(shù)。

一個(gè)好的銷售經(jīng)理要知道怎么去設(shè)計(jì)自己的組織結(jié)構(gòu)，知道怎么做自己的流程，無論怎樣設(shè)計(jì)，都要把握以下三個(gè)問題：第一，怎么設(shè)計(jì)才能夠讓我的組織更好地完成客戶所提的要求，滿足客戶的需求;第二，怎么設(shè)計(jì)才能夠讓員工更好地完成他要完成的重點(diǎn);第三作為中高層怎么設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)才能夠讓高層完成他應(yīng)該完成的重點(diǎn)。

那么怎么把事情具體到個(gè)人呢？用轉(zhuǎn)換矩陣的方法可以明確這一點(diǎn)。

第一，把要做的事情列出來;第二，要設(shè)計(jì)崗位，讓具體的人來負(fù)責(zé);第三，把要做的事情與崗位、重點(diǎn)配合起來。比如說，第一項(xiàng)重點(diǎn)由第一個(gè)崗位完成，第二項(xiàng)重點(diǎn)由第二個(gè)崗位完成，第三項(xiàng)重點(diǎn)也許還是由第一個(gè)崗位來完成，通過轉(zhuǎn)換矩陣，可以清楚地把要做的事情、重點(diǎn)去交給每一個(gè)崗位，這就是組織的辦法。