阿迪達斯：重回快車道的秘密

阿迪達斯集團是全球體育用品行業的領軍企業，擁有一系列核心品牌產品，如阿迪達斯、銳步、泰勒梅、樂步、Reebok-CCM Hockey等。80多年來，公司一直伴隨全球體育事業的發展提供一流的運動鞋、運動服裝和運動配件。如今，集團已經成為全球體育用品的領導者，提供廣泛的產品和組合。阿迪達斯產品幾乎遍布全球所有國家，其戰略是繼續增強品牌和產品，提高競爭優勢和財務表現。

在中國市場激烈的競爭中，還有什么比扭轉敗局更令人興奮和激動呢？過去兩年間，阿迪達斯在中國被本土競爭對手超越，之后又迅速反超對手并重回快車道的經歷，無疑成了商界的經典一幕。為此，本刊記者王亦丁最近采訪了阿迪達斯大中華區董事總經理高嘉禮。在此次訪談中，他談論了公司是如何通過獨特的變革創新應對這些挑戰的。他解釋說，“過去，阿迪達斯的經銷商都是各自為戰，單打獨斗，缺乏長期從事事業的信心。阿迪達斯需要重新構建與經銷商的合作伙伴關系——攜手并進、共贏的商業模式。”所以，阿迪達斯在公司內部發起了一場全方位的“共贏”項目，改變過去將產品賣給經銷商即萬事大吉的傳統做法。為此，公司成立了專門的團隊，幫助經銷商真正實現消費者的最終購買。這個項目的核心目的是：解決中國體育行業普遍面臨的困境——庫存積壓過多，銷售終端缺少動力的惡性循環。

阿迪達斯建立了全新的內部管理數據庫系統，共享經銷商終端的銷售數據，通過詳細的數據分析規劃產品、分配渠道、制定不同區域的銷售決策，甚至改變了團隊和經銷商的考核指標，規定經銷商在一個月、三個月內賣出新貨的百分比。這些措施極大地提升了終端的效率。2011年前九個月，阿迪達斯在中國創造了28%的高速增長（行業平均增長速度為13%）。2011年，它發布了“通向2015戰略”規劃，以“全傾全力”的品牌形象重新啟航。

這場商業變革背后的掌舵者正是馬來西亞人高嘉禮。他鼓勵員工將創新和激情融入工作之中，以旺盛的熱情和孜孜不倦的態度擁抱變革。“固步自封意味著停滯不前。”他說。高嘉禮渾身散發著活力，談話間卻不時閃現“老將”縝密的思維與深刻的商業運作見解。在加入阿迪達斯之前，他曾經輾轉于香港、澳大利亞和臺灣的六個不同行業，擁有豐富的“跨界”管理經驗。以下是訪談摘錄。

問：2010年，阿迪達斯在中國市場改變了過去兩年的低迷狀況，關鍵的原因是什么？

高嘉禮答：2010年，我們在中國市場全面啟動了“通向2015戰略”——到2015年，確保阿迪達斯成為體育市場的領先品牌。基于此，我們對中國市場進行了深入的調查，包括體育產業的行業規模、市場份額，以及到2015年的市場潛力。關鍵在于，我們對消費者進行行為分析，了解購買意愿，發現購買興趣，剖析影響購買的決定因素等。這些研究決定阿迪未來的銷售目標和對渠道的分配，從而影響未來的收入。

為了實現目標，我們規劃了五大增長策略。首先是贏下大城市，確保我們在一線市場的份額，采取措施與競爭對手爭奪消費者；策略二，占領四至六線新興市場，雖然阿迪達斯沒有布局于此，但那里潛力無窮；策略三，把握細分市場的機會，如何做出細分專賣店（如女性專賣店，兒童或者籃球專賣店）的特色，將決定我們能否贏下一線市場；最后的增長策略是：把握生活方式轉變帶來的機會。年輕消費者的生活習慣正變得越來越時尚，我們潛心打造了兩個品牌，為他們服務。以Originals為例，我們希望這個品牌能在一至三線市場快速增長。打造NEO品牌，是為了占領運動時尚系列的細分市場，以更具有競爭力的價格服務四至六線市場的消費者。

問：如何讓員工的能力能夠匹配“通向2015戰略”？

答：策略執行中首當其沖的挑戰，是如何與員工溝通，讓每個人有共同的目標和行動指南；以及如何與我們的經銷商溝通，讓他們理解我們的所作所為，跟隨我們的市場策略進行轉變。

在公司內部，我們推動了七種能力建設。舉個例子，我們改變了過去將中國視為整體的“一刀切”政策，大力拓展地區辦公室。2011年4月，在成都增設了西區總部。由此，中國大陸劃分為四個區域（華北、華東、華西、華南+香港），由四位區域總經理掌管。希望上述“地區化擴張”的舉措能更加貼近消費者、分銷商和市場，在最合適的時間，通過我們的渠道，為經銷商和消費者提供最好的產品。

另外一個措施是讓品牌重現輝煌，將生活和激情融入阿迪達斯的品牌。自從2008年奧運會之后，我們的品牌略顯沉默。經歷了金融危機，我們希望讓品牌重現生機。在2011年三、四月間，我們啟動了“全傾全力”項目，讓品牌重現生機，與消費者的關聯度更緊密。

此外，提升“科學產品類別規劃”的管理能力。每天，我們都收集全國各地的消費者數據，將其統計入數據庫，并進行趨勢分析，為經銷商提供建議，包括采購商品和店鋪陳列等。例如，北方冬季較早，10月份可能就要售賣冬季夾克，而在廣州和深圳可能要到12月份。因此，我們在銷售數據趨勢分析的基礎之上決定產品規劃、渠道分配和店鋪陳列。

另一方面，我們重新構建了組織架構，與經銷商建立商業合作伙伴關系（包括百麗和寶勝），將他們的生意融入我們的運營體系之中，共同研究消費者的購買行為和購買意愿，同時為經銷商提供培訓，保證其庫存最優化，實現更好的利潤，確保專賣店處在最佳的運營狀態之中。

問：能否詳細談談如何利用數據庫管理來支持經銷商，提升渠道的能力？

答：金融危機之后，消費者開始縮減開支，這段經歷讓我們的商業運作和管理團隊感受深刻。我們前所未有地意識到，了解經銷商、深入市場，開拓思路是至關重要的。必須與經銷商并肩作戰，確保為消費者提供最優的產品和最好的服務。換言之，我們90%的業務都是通過經銷商的渠道促成的，只有10%來自于自營店。將經銷商的業務納入我們的業務體系，雙方攜手共進，才能創造更多的價值。

例如，在開店選址上，過去經銷商開店時，通常是根據自己原有的商業資源決定選址等事宜。現在，根據阿迪達斯對中國市場的整體規劃，利用公司內部在“選址開店”方面積累的經驗，結合2010年政府人口普查數據，我們建立了開設店鋪的市場優先次序，考察當地的政府規劃（學校、政府辦公區、商業區等），幫助經銷商選擇最合適的地址開店，確保店面更健康地發展，經銷商更長期的商業規劃得以實施。

談到數據庫，我們正在努力提升分析銷售數據的能力，以此確定未來的市場投放。對合作雙方而言，我們更擅長通過數據庫管理改善運營、優化庫存和提升生產率，據此選擇更合適的產品投放市場，從而實現各方共贏。無論如何，我們不是市場中單打獨斗的英雄，經銷商的成功也是我們的成功。

問：如何消化庫存？似乎打折與上新品總是很難平衡。

答：必須承認，在2008年奧運會期間，所有的人都很狂熱，我們這個行業通常是提前六個月上貨。但2008年8月份奧運會前我們已經將2009年1月份的產品上貨。奧運會結束之后，10月份金融危機突然爆發，進入市場的產品遇到積壓，市場上出現了不健康的庫存。這不是阿迪達斯一家面臨的困難，全行業都是如此。我們隨即采取措施，收回過度供應的產品。2010年，我們再次決定幫助經銷商減少積壓，清理庫存。

為了確保健康的庫存，我們必須要比市場跑得更快。消化庫存的最直接方法，是拉動消費者購買。為此，我們制定了具體的銷售目標，并且納入KPI（關鍵績效指標）考核數據，現有店鋪的銷售增長加上新開店鋪的銷售增長，共同組成銷售增長目標，即由消費者購買所產生的實際銷售增長，而不是向經銷商鋪貨所產生的增長。這是最重要的考核指標。快速增長是所有品牌的目標，但消費者實際購買的數量、頻率是巨大的挑戰，這是決定庫存是否健康的重要依據。可喜的是，2010年新產品上市之后，憑借阿迪達斯強勢品牌的營銷，消費者正越來越多地回來購買我們的產品。

問：如何讓經銷商的節奏與阿迪達斯同步？

答：市場上有許多對阿迪達斯高質量品牌心存渴望的消費者。在“通向2015戰略”規劃中，主要的任務是提升經銷商的能力，確保雙方共同努力，保證新產品銷售和庫存消化的正常運轉。我們采取了如下三個措施：首先，無論如何確保銷售的商品能夠被市場消化；其次，培育經銷商，幫助他們了解新產品的知識和銷售的策略，通過他們引導消費者；再次，是KPI。我們與經銷商在合同中規定，必須在三個月內銷售完一定數量和比例的新品，三個月之后，這些產品將會被清倉至工廠店（奧特萊斯）銷售。我們謹慎地管理這個流程，確保不產生不合理的庫存。

問：如何在四、六線城市開新店的同時保持一類城市店面的銷售增長？你們在新興城市的規劃是什么？

答：根據研究，未來五年，三分之二的商業增長集中在四、六線城市。我們計劃在未來三年內開設2,500家店面。將按照從北往南、從西往東的順序，通過城市的優先次序排列，與經銷商一起共同拓展業務。通過運動時尚系列的Originals、NEO品牌為消費者提供阿迪達斯產品，實現增長和業務的擴張。

阿迪達斯品牌重現活力的關鍵因素，取決于如何在一線、二線城市與四、六線城市的增長中保持平衡，實現同步的增長趨勢。中國就像是兩個世界，一線、二線城市中幾乎與全球其他市場同步，競爭激烈，消費者很挑剔，選擇更多。因此，我們必須保持高水平的競爭能力來運作品牌。然而，在四到六線城市，它更像是新興市場，消費者品牌意識不夠，消費能力不強，如何讓他們以可以承受的價格接受阿迪達斯品牌，并愿意為品牌付出溢價，是巨大的考驗。

在具體的執行過程中，我們在一線城市聚焦于如何讓專賣店更具吸引力，吸引銷售者光顧并且購買。如何將活力與創新融入產品，同時將激情注入品牌？只要一線城市的消費者保持購買產品的熱情，我們就能保持領導的位置，而這也是新開店最基本的保證。舉例來說，我們已經在北京三里屯和上海淮海中路開了品牌中心，那里店面規模大，品類齊全，包括全部Originals、NEO及其他的產品。我們已經在其他城市開設較小規模的品牌中心，如成都、武漢。我們相信，通過這類品牌中心，人們能夠感受并體驗品牌，幫助我們處于領導地位。而在四、六線城市，我們計劃今年開設1,000家店面，差不多每天三家。這需要優秀的流程管控能力，包括選擇位置、裝修店鋪，將合適的產品以最好的形象陳列給顧客。

問：如何在組織內部贏得速度和靈活性？

答：機會稍縱即逝，我們必須強調速度；挑戰無時無刻不在，我們需要更加靈活。而在經銷商眼中，這兩種能力正是我們區別于競爭對手的最大競爭優勢。過去兩年間，我們的團隊處在不斷提升速度和靈活性的自我變革之中，通過從其他行業吸引人才，從全球其他市場吸取知識和經驗，進行最佳實踐的分享，幫助我們提升能力。無論如何，在瞬息萬變的中國市場，將會是與時俱進的適者能生存。

職場“跨界”的秘密

我有幸在六個行業工作過：銀行、信用卡、航空、移動電話、音樂和阿迪達斯。談到經理人如何成功地在不同行業之間轉型，我有點幸運和機會的成分。但共同之處在于，所有行業都要面對、了解消費者，挖掘需求，發展產品和服務，最終滿足需求。不同行業的經歷都將是寶貴的財富，我甚至將音樂和移動電話的市場經驗帶入阿迪達斯。即使在阿迪達斯，我也曾經在臺灣和香港市場工作。香港是非常多元且成熟的市場，眾多零售商激烈競爭，租金昂貴，其中的經驗對于內地的一、二線城市很有借鑒意義。而在臺灣，則更像是亟待發展中的新興市場。

中國10年間的變化相當于歐洲30年的變化。不論任何行業，都是機會與挑戰并存。經理人不能固步自封，拒絕變化和調整。提升從何而來？這要求我們有更開闊的視野、多元化的思維和超強的學習能力。行業的變化要求我們與時俱進，自我變革，經理人必須始終處于快速學習和調整之中。不要被過去的經驗束縛，而是勇敢地擁抱挑戰。