績效管理:不能只是走走形式 

績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

績效管理的誤區：

績效管理就是經理和員工就績效目標的設定及實現所進行的持續不斷雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經理和員工從績效目標的設定開始，一直到最后的績效考評，都要保持持續不斷的溝通，惟有如此，績效管理才能真正得到有效的落實，績效考評才不會流于形式。

我們現在所采用的績效考評模式，大都忽略了溝通，有的企業甚至根本就沒有溝通，只是績效考評在人力資源部和直線經理之間的流轉，至于自己是怎樣被評價的，評價的結果如何，員工根本不知道，企業也沒有促使直線經理對員工進行績效反饋，這也給了直線經理一個任意考評的借口，反正也沒人追究，企業管理層不問，員工不知道，隨便搞搞完成任務就了事，這樣做能不流于形式?

“走形式”的危害

這里引用一個案例，看看績效考評流于形式的危害。

B公司的一個被辭退的員工把企業告到了勞動仲裁部門，在仲裁申請中，該員工稱自己工作如何之努力，表現如何之優秀，而企業如何之無情，自己被辭退又如何之冤枉，說了自己一大堆好話，企業一大堆的不是。對于這樣一份仲裁申請，勞動部門本著維護弱者利益的原則，馬上立案，并進入企業做了調查。

但調查結果卻大出仲裁人員的所料，實際上被辭退的員工的口碑非常壞，遲到早退，曠工打架，壞事做了不少，工作成績卻一塌糊涂。但是，為了順利地把這個員工推出門去，又不想開罪于他，很多經理都在該員工的業績考核表上填上了“優秀”的字樣，就這樣，這個員工帶著優秀的光環跑遍了公司的所有部門，直到最后無處可去。

看完這個案例，我們有這樣幾個疑問：這個企業沒有績效管理體系嗎?這個企業的績效管理做得完善嗎?經理們做得稱職嗎?為什么一個普通的辭退行為最后會演變成勞資糾紛?這能避免嗎?

帶著這一系列的問題，我們再來探討績效考評的問題。

顯然，這個企業是有績效考評的，每年也都在考核員工，而且還建立了員工績效檔案，只不過績效檔案的水分太大，報喜不報憂，欺瞞公司，欺騙員工，結果給自己帶來一大堆的問題和麻煩。

在通用，如果一個經理的下屬考核成績全部為優秀，這個經理是要被韋爾奇找去談話的，不是韋爾奇不相信員工的能力，而是他懷疑是不是考核體系出了問題，如果談話的結果不是考核體系的問題，那這個經理將受到警告甚至遭遇辭退，因為通用需要的是能幫助員工提高績效有能力品德優秀的經理而不是弄虛作假。

所以，就此看來，這幫為了將害群之馬掃地出門而亂加評價顯然是不稱職的。

之所以到最后辭退會演變成勞資糾紛，也是因為經理們沒有能夠正確評價員工而導致的后果，經理的行為讓員工“誤”以為自己做得很好，沒有獲得晉升，他們都可能覺得冤枉，被辭退當然是不容易接受的。

糾紛是不是能夠避免?我們說這是完全可以做到的。只要經理能在平時的管理過程中將員工的績效問題及時地反饋給員工，讓員工對自己有一個清醒的認識，對經理的期望有一個明確的答案，這類事件就能避免，就能做到好聚好散，兩不相傷。

關于這個問題的解決，韋爾奇(honestcruelty)的“誠實的殘忍”值得借鑒。在通用，如果一個員工表現不盡如人意，他將被及時告知，通用將再給他幾次機會，并被告知如何改進才是受歡迎的，如果還不能做到企業的要求，他將被企業辭退，等等，即所謂的“誠實的殘忍”。被解雇固然殘忍，但當企業做到仁至義盡你還不能達到要求的話，你的結局也只有被解雇了，畢竟企業已經給了你改過的機會，而且企業不樣閑人、庸人。

上述案例給了我們警醒，不能再讓績效考評流于形式了!

摘掉“認認真真走形式”這頂帽子!

那么，怎么才能很好地解決這個難題，怎么才能避免績效考評流于形式，摘掉這頂不雅的帽子?

構建一套完善的績效管理體系應是當務之急。

為此，績效管理必須從以下幾個方面著手：

一、理論學習階段

畢竟，對許多人來說，績效管理還是一個新事物，包括HR經理在內的管理層還沒有完全弄清楚其真實內涵，還有許多的困惑需要排解，還要許多觀念和方法需要掌握，而快速掌握理論、方法的最為行之有效的手段就是學習。

另外，作為一個重要內容，企業有必要派經理層出去參加咨詢公司組織的績效管理專家主持的績效管理研討會，以快速提高他們對績效管理的認知。這里，不光是HR經理，整天忙于業務的經理也應該在工作空閑時間抽身參加一下，甚至包括企業老總，畢竟績效管理企業管理層集體的“事業”，而不是HR經理一個人的單打獨斗。

二、內部培訓階段

在理論學習結束之后，企業應該督促各業務經理對自己的部屬員工進行宣貫徹，讓員工真正認識績效管理的真實面目，消除那些存于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發他們自我績效管理的熱情，這樣才能在以后的實施和執行中獲得他們最大的支持和參與，實施才會更順利。

三、職位分析階段

職位分析是績效管理實施的基礎。

職位說明書看似游離于績效管理之外，實則不然。在績效管理中，績效目標的設定，績效檔案的記錄，績效溝通的持續不斷進行，以及績效考評，這些都離不開員工的職位，時刻都要以職位說明書作為依據。

所以，在沒有對職位進行準確分析之前，你先不要急著去實施你的績效管理方案，那樣會適得其反。

四、流程設計階段

通常，一個有效的績效管理流程應該包括一下幾個部分：

1、設定績效目標

目標是績效管理的標的，績效管理的活動都依賴于目標的落實。所以，在一開始，經理就應該和員工共同設定一個共識的績效目標，為績效管理做最充分的準備。

2、業績輔導

目標設定之后，經理的職責就更加地明確：輔導。經理應在員工實現目標的過程中不斷與之溝通，盡其所能地與員工保持密切聯系，不斷為員工資源支持，為之清除前進道路上的障礙，一切為目標的實現而工作。

3、記錄員工的業績檔案

沒有意外是績效管理的一個重要的原則。這里的“沒有意外”是指在年終績效考評當中，經理和員工對績效考評的結果不會意外，一切都在意料之中，員工不會因績效考評的結果和經理爭論，無爭論正是績效管理所倡導和追求的。

為了不出現意外，經理就必須在日常的工作多加觀察，并做必要的記錄，形成員工的績效檔案，為以后的績效考評準備更加充足的材料。

4、績效考評

績效考評是績效管理的必經階段，績效管理的目的不是為了考評，但考評的目的是為了使績效管理更加優秀，通過考評發現問題，并改進問題，使績效考評成為經理和員工共同的機會。

5、績效管理體系的診斷和提高

沒有絕對完美的績效管理體系，任何企業的績效管理都需要不斷地完善。所以，在考評結束之后，企業應組織有效的診斷，從而發現問題并解決問題，使企業的績效管理體系在下一個循環當中發揮更大作用。

五、角色定位階段

流程是由人來執行的，只明確流程不明確責任人顯然還不夠，我們還必須對企業各級員工在績效管理的中所要扮演的角色進行定位。通常，一個企業有四個層面的角色：

1、企業老總：績效管理體系是否能夠獲得成功，老總是VIP.企業老總當然是全面負責，業界給老總的定位是支持和推動。首先在態度上要支持，然后在行動上對績效管理體系的開展進行推動，促進績效管理不斷向深入發展。

2、HR經理：HR經理就是那個經常被冤枉的人，通常，企業寄全部希望于HR經理身上，千斤重擔都讓HR經理一肩挑，現在看來，這不太現實。

作為HR經理，他的角色定位應該是咨詢師，是績效管理的絕對專家，為企業績效管理體系的建設提供方案支持，提供工具，提供各種問題的咨詢。

3、直線經理：直線經理是績效管理實施的中堅，因為再好的方案也得經過他們有力的執行才能產生效果，所以他們的角色定位應該是執行，當然在績效管理體系的診斷中，他們也是當然的“議案”提交人。

4、員工：員工是績效管理的終端，業界給員工的定位是績效的主人，他們是績效的擁有者，擁有并產生績效。

六、實施階段

結合前階段的工作和績效管理的流程，根據責任分工，企業可以有計劃地開展績效管理工作，把一年作為一個績效管理循環，在實踐中檢驗流程的科學性。

七、績效管理體系的診斷與提高階段

任何企業的績效管理體系都不能保證絕對的完美，都存在著不足，需要在使用過程中加以改進和完善。所以，績效考評并不是績效管理的結束，考評完成之后更重要的工作是對當前績效管理體系做出有效的診斷，找出其中存在的問題與不足，并制定針對性的改進措施，使績效管理不斷得以完善，發揮更大更好的作用。

通過以上幾個步驟，一個有效的績效管理體系就基本搭建完成了。

在完善績效管理體系的基礎上，我們才可以考慮考評的問題，績效考評也只有融入績效管理體系中才能真正保證其公開、公平與公正，而那些曾經令直線經理煩惱的一系列問題也將一并得到有效的解決。

績效管理體系這張網承載的不僅是契約與承諾，還有權力。比如“誰來考核我”對于員工來說傳遞的是，誰是組織里對我“重要”、“無所謂”或“最無關緊要”的人?而“考核信息是否會從我的下屬和同事中來”則會影響組織成員相互之間的權力感知。當反饋來自不同方向，而不僅僅自上而下這一個渠道，組織中的權力就會相對分散，信息的傳遞也會更順暢。

此外，企業對于績效考核信息的運用方式，直接傳達了企業對于員工發展的態度。如果只是把考核信息收上來，簡單通知員工因此漲落多少工資，就是告訴大家要把目光集中到以前的行為與打分體系的所謂公平性上，員工的注意力會集中在“為什么我和他相差這么多”、“這個分數是怎么打的”等“回頭看”的話題上。如果企業力求把考核信息結合員工的詳細行為反饋，鼓勵正確行為并糾正偏差，就能把員工注意力引導到行為改進上。如果進一步把反饋的信息用于團隊的技能組合與個人的職業發展，就確實是鼓勵大家“向前看”了。如此形成以發展為導向的良性互動，打分者與被打分者都松了一口氣。

績效管理是活的，而活力的來源是時刻不斷流動的反饋與溝通。半年一次的績效反饋是積塵的蜘蛛網。考核數據時常可以用作溝通與反饋的輪子，但是活人不能讓數據粘在網上。無論目標設定看起來多么合理，KPI多么精準，如果企業把績效管理都搞成數據與量化的考核網，而不是溝通與反饋的契約網，那令人更加崩潰的日子還在后頭。不如學美國的David Russo或是中國的孫行者，一把火燒了這個盤絲洞。