從“績效考評”到“績效管理”有多遠

問題一：

現代企業都已意識到在企業中要推行績效管理而不僅僅是績效考評，但很多企業將制度中的“考評”改為“管理”，發現企業管理水平并沒有很多提高，管理者的牢騷依舊，員工的抵觸照常。如何實現由績效考評到績效管理的轉變?

解答：

要真正實現由績效考評到績效管理的轉變，可從以下幾點考慮：

1、績效管理過程中的全程溝通。績效管理是一種提高績效的工具，整個過程都是由上級和員工以共同合作的方式來完成的。這就需要上級和員工之間進行持續不斷的雙向溝通。通過溝通，使員工對既定的工作職責、工作結果對公司實現目標影響、員工和上級之間應如何共同努力等方面達成共識。所以整個績效評估的核心工作就是溝通。溝通貫穿績效評估的全過程，從績效目標的確定、績效計劃的制定、績效信息的收集、績效評估的實施、績效反饋等環節無不存在著評估人與被評估人的溝通，所以企業一旦引進績效管理系統，則意味著對管理進行了一次革命，即由管理者對部屬單向的領導和控制工作轉向雙方真正的合作，將溝通由單向轉為雙向，這是有效實施績效管理的前提。

2、高層領導的真正參與。企業高層領導由于業務繁忙，雖然也重視績效管理，但經常在關鍵環節不能參與，無法指導工作，久而久之，下屬則認為領導不重視績效管理工作，從而也逐步敷衍，最終使績效管理工作僅僅是月初制定目標、月底打分，實際還是績效考評。高層領導一定要在工作關鍵環節監督指導、反饋面談環節親自參與，帶動、促進績效管理工作深入開展。

3、管理者要轉變管理習慣。績效管理實際代表的是一種新的管理理念、管理方式，要實現由績效考評到績效管理的轉變，首先要轉變管理者的管理觀念、管理行為習慣。績效考評把管理者定位為 “policeman”，管理者手拿大棒，隨時監督、檢查下屬的工作行為，到月底，掏出“賬本”逐一與下屬算賬;績效管理要求管理者成為“教練”，與下屬保持雙向溝通，隨時幫助下屬解決工作中的困難，雙方是績效伙伴關系。僅僅修改體系、制度是無法真正實現績效考評到績效管理的轉變，真正要轉變的是管理者的觀念和行為習慣，否則，績效管理很難徹底實施。

問題二：

我們集團公司新引進一套先進的績效管理體系。年終要與下屬 A企業總經理簽訂年度績效合約，A企業總經理說我們企業所處農產品加工市場大起大落，經營能否盈利無法左右，完全取決于農產品收購價格，拒絕簽訂800萬元的利潤指標，到年終，根據效益好壞，臨時做一獎勵方案即可。這種情況如何辦?

解答：

我們分析，A企業總經理與集團決策者由于多年合作，關系密切，對公司有很高的忠誠度，但由于年齡較大，接受新的管理理念和管理方法需要一個過程。

首先，要與A企業總經理充分溝通。曉之以情，動之以理，公司投資建廠必然要追求一定的投資回報率，對該廠會有一個最低的利潤指標要求。原來事先沒有制定游戲規則，干多干少年終獎金也會有差異，但差異不大。如當年經營非常好，年終獎金也只是象征性多發一點;當年經營效益較差，年終獎金少發一點。
 

如簽訂績效合約，當年效益完成出色，總經理會獲得比不簽訂績效合約多幾倍甚至十幾倍的收益;效益完成不好，總經理會比不簽訂績效合約收益減少，但減少不大。總體來講簽訂績效合約對企業經營者有利。

原來經營風險由集團承擔，總經理的收入較平穩。簽訂績效合約后，經營風險由集團和總經理共同承擔，因為你承擔了更多風險，所以你的收益會增多。

其次，可設置動態的目標區間及相應的動態激勵方案。低等級目標區間對應低的年薪收入;如果愿意挑戰高等級目標區間，則可拿對應的高年薪收入。讓該企業總經理自己選擇。

問題三：

我們企業中的職能部門，特別是辦公室，臨時、突發事件特別多，如何進行考評?

解答：

辦公室一項重要職能就是完成公司各種突發、暫時無人負責的事件，所以，辦公室經常會有大量臨時性工作需要處理。對此類部門考核可有兩種處理方法：

1、多用工作標準考核。可將辦公室所有工作分成幾大類，針對每一項工作列出幾條工作標準，例如：工作差錯次數、工作及時率等。月初將發生頻率高、比較重要的工作轉變成工作標準列入目標管理卡，考核期間，只要發生某項工作就按標準考核，月底進行匯總統計。

2、月底可適當增加臨時目標。如果發生重大的、不是頻繁出現的工作事項，可在月底增加到目標管理卡中，并分配給一定的考核權重。