從“績效考評”到“績效管理”有多遠(yuǎn)

問題一：

現(xiàn)代企業(yè)都已意識到在企業(yè)中要推行績效管理而不僅僅是績效考評，但很多企業(yè)將制度中的“考評”改為“管理”，發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理水平并沒有很多提高，管理者的牢騷依舊，員工的抵觸照常。如何實現(xiàn)由績效考評到績效管理的轉(zhuǎn)變?

解答：

要真正實現(xiàn)由績效考評到績效管理的轉(zhuǎn)變，可從以下幾點考慮：

1、績效管理過程中的全程溝通。績效管理是一種提高績效的工具，整個過程都是由上級和員工以共同合作的方式來完成的。這就需要上級和員工之間進(jìn)行持續(xù)不斷的雙向溝通。通過溝通，使員工對既定的工作職責(zé)、工作結(jié)果對公司實現(xiàn)目標(biāo)影響、員工和上級之間應(yīng)如何共同努力等方面達(dá)成共識。所以整個績效評估的核心工作就是溝通。溝通貫穿績效評估的全過程，從績效目標(biāo)的確定、績效計劃的制定、績效信息的收集、績效評估的實施、績效反饋等環(huán)節(jié)無不存在著評估人與被評估人的溝通，所以企業(yè)一旦引進(jìn)績效管理系統(tǒng)，則意味著對管理進(jìn)行了一次革命，即由管理者對部屬單向的領(lǐng)導(dǎo)和控制工作轉(zhuǎn)向雙方真正的合作，將溝通由單向轉(zhuǎn)為雙向，這是有效實施績效管理的前提。

2、高層領(lǐng)導(dǎo)的真正參與。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)由于業(yè)務(wù)繁忙，雖然也重視績效管理，但經(jīng)常在關(guān)鍵環(huán)節(jié)不能參與，無法指導(dǎo)工作，久而久之，下屬則認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)不重視績效管理工作，從而也逐步敷衍，最終使績效管理工作僅僅是月初制定目標(biāo)、月底打分，實際還是績效考評。高層領(lǐng)導(dǎo)一定要在工作關(guān)鍵環(huán)節(jié)監(jiān)督指導(dǎo)、反饋面談環(huán)節(jié)親自參與，帶動、促進(jìn)績效管理工作深入開展。

3、管理者要轉(zhuǎn)變管理習(xí)慣。績效管理實際代表的是一種新的管理理念、管理方式，要實現(xiàn)由績效考評到績效管理的轉(zhuǎn)變，首先要轉(zhuǎn)變管理者的管理觀念、管理行為習(xí)慣。績效考評把管理者定位為 “policeman”，管理者手拿大棒，隨時監(jiān)督、檢查下屬的工作行為，到月底，掏出“賬本”逐一與下屬算賬;績效管理要求管理者成為“教練”，與下屬保持雙向溝通，隨時幫助下屬解決工作中的困難，雙方是績效伙伴關(guān)系。僅僅修改體系、制度是無法真正實現(xiàn)績效考評到績效管理的轉(zhuǎn)變，真正要轉(zhuǎn)變的是管理者的觀念和行為習(xí)慣，否則，績效管理很難徹底實施。

問題二：

我們集團(tuán)公司新引進(jìn)一套先進(jìn)的績效管理體系。年終要與下屬 A企業(yè)總經(jīng)理簽訂年度績效合約，A企業(yè)總經(jīng)理說我們企業(yè)所處農(nóng)產(chǎn)品加工市場大起大落，經(jīng)營能否盈利無法左右，完全取決于農(nóng)產(chǎn)品收購價格，拒絕簽訂800萬元的利潤指標(biāo)，到年終，根據(jù)效益好壞，臨時做一獎勵方案即可。這種情況如何辦?

解答：

我們分析，A企業(yè)總經(jīng)理與集團(tuán)決策者由于多年合作，關(guān)系密切，對公司有很高的忠誠度，但由于年齡較大，接受新的管理理念和管理方法需要一個過程。

首先，要與A企業(yè)總經(jīng)理充分溝通。曉之以情，動之以理，公司投資建廠必然要追求一定的投資回報率，對該廠會有一個最低的利潤指標(biāo)要求。原來事先沒有制定游戲規(guī)則，干多干少年終獎金也會有差異，但差異不大。如當(dāng)年經(jīng)營非常好，年終獎金也只是象征性多發(fā)一點;當(dāng)年經(jīng)營效益較差，年終獎金少發(fā)一點。
 

如簽訂績效合約，當(dāng)年效益完成出色，總經(jīng)理會獲得比不簽訂績效合約多幾倍甚至十幾倍的收益;效益完成不好，總經(jīng)理會比不簽訂績效合約收益減少，但減少不大。總體來講簽訂績效合約對企業(yè)經(jīng)營者有利。

原來經(jīng)營風(fēng)險由集團(tuán)承擔(dān)，總經(jīng)理的收入較平穩(wěn)。簽訂績效合約后，經(jīng)營風(fēng)險由集團(tuán)和總經(jīng)理共同承擔(dān)，因為你承擔(dān)了更多風(fēng)險，所以你的收益會增多。

其次，可設(shè)置動態(tài)的目標(biāo)區(qū)間及相應(yīng)的動態(tài)激勵方案。低等級目標(biāo)區(qū)間對應(yīng)低的年薪收入;如果愿意挑戰(zhàn)高等級目標(biāo)區(qū)間，則可拿對應(yīng)的高年薪收入。讓該企業(yè)總經(jīng)理自己選擇。

問題三：

我們企業(yè)中的職能部門，特別是辦公室，臨時、突發(fā)事件特別多，如何進(jìn)行考評?

解答：

辦公室一項重要職能就是完成公司各種突發(fā)、暫時無人負(fù)責(zé)的事件，所以，辦公室經(jīng)常會有大量臨時性工作需要處理。對此類部門考核可有兩種處理方法：

1、多用工作標(biāo)準(zhǔn)考核。可將辦公室所有工作分成幾大類，針對每一項工作列出幾條工作標(biāo)準(zhǔn)，例如：工作差錯次數(shù)、工作及時率等。月初將發(fā)生頻率高、比較重要的工作轉(zhuǎn)變成工作標(biāo)準(zhǔn)列入目標(biāo)管理卡，考核期間，只要發(fā)生某項工作就按標(biāo)準(zhǔn)考核，月底進(jìn)行匯總統(tǒng)計。

2、月底可適當(dāng)增加臨時目標(biāo)。如果發(fā)生重大的、不是頻繁出現(xiàn)的工作事項，可在月底增加到目標(biāo)管理卡中，并分配給一定的考核權(quán)重。