績效管理的邏輯順序不可違反
哲學(xué)的觀點認(rèn)為：維系人與人、事與事、人與事的根本所在是期間存在的邏輯關(guān)系，任何的事情之間都有著嚴(yán)密的邏輯關(guān)系，離開了邏輯關(guān)系的維系，我們將陷入混亂的局面。
績效管理尤其如此。
績效管理作為一個嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的管理系統(tǒng)，也有著極強的邏輯性，在其PDCA(計劃、實施、檢查、調(diào)整)的各個環(huán)節(jié)都有著嚴(yán)格的邏輯關(guān)系，這種嚴(yán)密的邏輯關(guān)系是績效管理有效性的保證。做好績效管理，其邏輯性不容違反，一旦違反，必將招致困難甚至失敗。
實踐當(dāng)中，企業(yè)不按游戲規(guī)則，任意破壞績效管理邏輯的現(xiàn)象普遍存在。
許多企業(yè)正是忽略了績效管理的邏輯性，沒有搞清楚其邏輯關(guān)系，盲目蠻干，才導(dǎo)致績效管理遲遲得不到有效的推行，耗時耗力不說，更打擊了HR經(jīng)理的積極性，摧殘了HR經(jīng)理的自信。
總的來看，企業(yè)推行績效管理不邏輯的主要表現(xiàn)有以下幾個方面：
一、 角色定位違反邏輯
所謂角色定位錯誤，即企業(yè)中各個層面的管理者在績效管理中所扮演的角色定位不準(zhǔn)，導(dǎo)致績效管理逆向推進，陷入被動局面。
從績效管理對管理者的角色要求來看，正常的邏輯順序應(yīng)該是從企業(yè)高層做起，然后HR經(jīng)理，然后直線經(jīng)理，然后員工。
績效管理要求企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須首先成為績效管理專家，不僅有推動企業(yè)開展績效管理的意愿，更要有推動企業(yè)開展績效管理的能力，必須精通績效管理的理念、知識、技巧，掌握績效管理各項技能。只要兩項同時具備，績效管理的成功實施才成為可能。
目前，我們許多企業(yè)的高層大多只有推行的意愿，卻不具備推動的能力。很少企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)熟悉績效管理的運作，也很少有高層領(lǐng)導(dǎo)愿意把績效管理當(dāng)作企業(yè)的重大管理課程來潛心研究，更多做法是對HR經(jīng)理提要求，給HR經(jīng)理壓擔(dān)子，作為高層只是做做指示，聽聽匯報，也僅此而已。有了學(xué)習(xí)和研討的機會，也只是派HR 經(jīng)理單獨參加，自己卻以工作忙等原因繼續(xù)留守企業(yè)做領(lǐng)導(dǎo)。
這種狀況導(dǎo)致了績效管理被迫逆向推行，從高層-HR經(jīng)理，變成了HR經(jīng)理-高層，違反了績效管理的角色定位的邏輯。因此，企業(yè)的績效管理工作從戰(zhàn)略的地位被下放到HR部門，從管理者的圣杯變成多余的無聊，淪落到事務(wù)性的工作，從系統(tǒng)化的管理系統(tǒng)演變成績效考核的單一環(huán)節(jié)。
缺乏企業(yè)高層的推動，HR經(jīng)理角色的職能又不具備足夠的說服力，造成直線經(jīng)理在績效管理工作上的被動應(yīng)付，能推則推，能拖則拖，實在推脫不過，就應(yīng)付了事，于是，績效管理成了認(rèn)認(rèn)真真走形式，注意，是“認(rèn)認(rèn)真真”走形式，再認(rèn)真，也只是個形式，無任何作為可言。
這就是違反角色地位邏輯的后果。
所以，我們在推行績效管理之前，一定要首先給企業(yè)各個層面的管理者做好角色定位，賦予每個人績效管理的職責(zé)，本著認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，一定要把這些角色分配和職責(zé)認(rèn)定寫進管理者的職位說明書，作為管理者的重要職責(zé)進行管理和考核。
二、績效管理流程違反邏輯
績效管理作為一個系統(tǒng)化的管理系統(tǒng)，擁有完善的流程，每一步該做什么，該怎么做，都有嚴(yán)格的規(guī)定，而不是想做什么就做什么，想怎么做就怎么做。
績效管理程序邏輯是：設(shè)定績效目標(biāo)-持續(xù)不斷的績效溝通與輔導(dǎo)-做績效文檔記錄-績效考評-績效管理體系的診斷與提高，這樣一個PDCA循環(huán)才是績效管理理念所倡導(dǎo)的，才是績效管理流程的正常邏輯。這也是績效管理最重要的邏輯，是其核心所在，是我們必須遵循和執(zhí)行的。
離開了流程邏輯，績效管理也就不稱其為績效管理，至多就是個考核環(huán)節(jié)。
而企業(yè)的做法恰恰就是從績效考評開始的，完全無視績效管理的流程，什么流程，什么邏輯，他們才不管呢，他們只要結(jié)果，考核的結(jié)果，至于考核是否公開、公平、公正，則似乎與他們無關(guān)，員工是否知情，是否認(rèn)可，也都不在管理者們的考慮之內(nèi)。
而且大多只是在用的時候才開始做，比如加薪，比如晉升。他們通常花大量的時間在制定績效考核表的設(shè)計上，對該考核項的設(shè)置，每一項該怎么量化怎么考核，這些細(xì)節(jié)上傾注了大量的時間，表現(xiàn)出了極大的熱情。而對為什么要考核這些項，這些考核項是否為員工所接受，能不能考核，考核的目的是什么卻很少顧及。
這種做法導(dǎo)致的最大后果就是使考核從雙向溝通變成管理者的單向行為，成了管理者強加給員工的事情，完全不顧及員工的情緒和感受。員工既沒有被預(yù)先告知要考核哪些內(nèi)容，也不知道到底考核了什么，更不知道考核的結(jié)果是什么。
這種做法給人的印象是績效管理就是經(jīng)理對員工做某事。經(jīng)理和員工沒有共同的目標(biāo)，經(jīng)理沒有對員工進行績效輔導(dǎo)，沒有績效記錄，這一系列違反邏輯的行為最終導(dǎo)致了績效考核成為空中樓閣，沒有任何的基礎(chǔ)，所以成功也就無從談起。
三、信息來源違反邏輯
作為績效管理的信息來源，企業(yè)必須在實施績效管理之前提供兩個重要來源：一是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，一是員工的職位說明書。這兩個方面是績效管理目標(biāo)的重要信息來源，缺一不可。
而企業(yè)在實施績效的時候，卻很少顧及到這兩個方面，既沒有分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，也沒有分析員工的工作制定職位說明書，只是一味地為績效考核而績效考核，使得績效管理沒有目標(biāo)，績效考核沒有方向，混亂不堪。
試問，沒有戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，沒有職位說明書，員工的績效管理目標(biāo)怎么設(shè)定，沒有績效管理，管理者怎么輔導(dǎo)員工提高績效，績效溝通怎么做，溝通什么?而這些內(nèi)容都沒有的話，績效考核怎么考，考什么，考核后的面談反饋怎么做?這些都是問題。
所以，企業(yè)在實施績效管理之前，必須認(rèn)真做好戰(zhàn)略規(guī)劃，制定戰(zhàn)略目標(biāo)，同時，作為人力資源管理的基礎(chǔ)和績效管理的重要信息來源，企業(yè)更應(yīng)該做好員工的職位分析工作，給每個員工一份職位說明書。
惟有如此，績效管理才能繼續(xù)得以順利實施。
