家族企業如何傳承

在服務過的不少家族企業中，我常常聽到一些老板這樣的聲音：“頭疼，每天天一亮，就有這么多的人要吃飯”，“我信任的人居然背叛了我”，“有些員工，連遲到這些小問題都要我去說才會改”，“企業做得越大，感覺越累”，“那些什么總監和高級工程師，有時候連我都不如”，“發展到現在，好像開始停滯不前了”，“萬一我病了，或者不在公司了，真不知道這企業怎么辦”……各種各樣的牢騷還有很多，這些算是比較典型的，其它的大多都是涉及到“人不好管”、“業務不好開拓”、“市場競爭越來越大”等等。

其實，這一代已經功成名就的企業家大多數出身貧寒，依靠自身的努力和聰明才智，把握了市場的先機，憑借摸著石頭過河的英雄膽識造就了今天的輝煌，我在欽佩的同時，不免為他們今天所面臨的瓶頸和窘境暗捏了一把汗。

說是瓶頸，是因為他們普遍感覺到了力不從心;說是窘境，直白地講是自身的能力局限，和對未來的危機感不足。當然，也有一些企業家并不希望自己的家族生意被傳承，不希望自己的企業長久地經營下去，只是想賺到一輩子夠花的錢就算了，那么，也就沒有必要再往下看這篇文章了。

用人的觀念

觀念和思想決定了一切，如果觀念沒有改變，還是和創業初期一樣，那么由此發生的很多行為就會羈絆了企業的發展。

就像我培訓過的一家企業，經過多年高速的發展，如今已經擁有接近十億的規模，老板也是一個有知識、有技術，半路出家的創業者。公司所有的大事小事他一律都要管，結果，他被稱為是公司最專業的技術員、銷售最多的業務員、最忙的生產經理。一年里面除了出差基本上沒有一天不上班，事必躬親、事無巨細地忙碌在公司、車間的每一個角落。所謂的職能總監和中層經理成了最有空的人。

這當然是觀念在作崇，這位老板對員工不放心，導致授權不敢充分，一年365日天天心事重重，擔心這個那個訂單出錯，擔心這個那個員工做不好。員工也從此有了依賴心理，老板沒有同意的事情千萬不要做，老板沒有教的東西也不要輕易嘗試，否則錯了自己要負責任，創新則是想都沒想過。所以，就出現了工程師因為沒把握而不敢嘗試新的生產工藝，等老板出差一個星期之后回來研究拍板才開始生產的事情。

無法充分授權，無法重用中層經理是很多家族企業的最大問題。很多老板寧可直接授人以“魚”，直接告訴方法甚至手把手教著做，也不愿給予下屬空間、時間和資源去找到“漁”，不懂如何去做一個在旁邊看的教練，而是經常迫不及待地跳進去，和隊員們一起沖鋒陷陣。所以，久而久之，沒有他上場，隊員們就都不知道怎么戰斗了。如果是怕徒弟學會了核心技術、掌握了核心資源，師傅就會餓死，那么這種技術和資源是不能傳承下去的，到頭來，只會是累死了師傅，徒弟在旁邊偷著樂。

人都會生病，都會變老。有家庭責任感和社會責任感的企業家們都希望把企業長久地經營下去，那么培養接班人就是一個任重而道遠的工作了。但是，我居然看到過某企業家的兒子一不管財、二不管人、三不管銷售，掛著常務副總經理的職位在頗具規模的企業里吊兒郎當，像這樣的接班人，我們能相信他可以主持未來的企業大局嗎。

除了機制，還是機制

所有的戰略計劃要實現，一定需要強大、完善、嚴謹的機制作為基礎，這其中包括清晰、有效的組織架構、關注每一個細節的工作流程、公平透明的獎懲制度，以及基于績效考核的薪酬和激勵制度。

這些都是一個企業能否健康運作的要素。從設立部門、崗位開始，我們都必須清楚他設立和存在的意義，千萬不可因人設崗。家族企業通常有許多關系員工，對于不符合職位能力要求，或者不遵守制度的這類員工，很多企業都是束手無策，結果他們就成為了整個企業的“標準”，“他都可以這樣，我們憑什么不可以?”制度就是因為這樣變得形同虛設的。

獎罰和薪酬制度的目的都是為了激勵員工，不是為了“罰”，這樣才能讓企業走上良性循環的軌道。制度的設置一定要周詳，設想到每一個可能出現的情況，才能讓員工少一點牛角尖可以鉆。

另外，還有很多家族企業忽視的工作流程。工作流程是讓我們明白“本末”和“先后”的道理，比如要用好一個人，首要的前提是你必須把他放在一個他擅長的領域里，并且給他充分的溝通甚至是培訓，他才可能把工作做好，才有興趣留在這個職位上繼續努力。這也就是通常在人力資源管理常說的“選、育、用、留”，這四個環節有先后之分、環環相扣，一個環節有偏差就會影響到下一個環節。和銷售一樣，我們有售前、售中和售后服務，如果售前服務做得不好，產品能否銷售出去都成問題，更不要說后面的服務了。所以，建立完善的工作流程，并讓它最優化地運作，企業的問題才能治本。

關鍵是執行

現在有許多企業家的觀念已經變得與時俱進，開始引入職業經理人，開始聘用咨詢公司建立戰略規劃以及一整套制度和工作流程，但是不少企業家還是很納悶，那些花了重金請來的職業經理人上任之后，好像企業也沒大多改觀，還有那些咨詢公司做出來的厚厚的文件似乎也起不了多大作用。

在執行那些漂亮的戰略和制度的時候，企業家們常常忽略了一個問題，就是一定要鐵面無私、公平公開!制度在制訂的時候可以考慮差異化，比如某些特殊崗位可以安排自己的上班時間，某些特殊技能的人才可以有高出上級但必須保密的薪酬，但是一旦制度被通過之后，就要堅決執行，不管有什么關系、什么級別、什么職位的員工，都不能“特殊照顧”，犯了錯就要像諸葛亮對待情同手足的馬謖一樣，揮著眼淚也要執行“斬”的動作。嚴厲的懲罰，就是為了不要再罰。

在執行里面，常常被忽略的還有“結果”與“完成時間”的關系。首先在制訂戰略之后，會有目標分解的動作，每個部門、每個崗位都會接收到各自的目標和所應該達到的結果。這些期望的結果都應該是有數據作為依據，或者有詳細的描述，另外還必須有完成的時間限制。如果任務在規定時間內完成，那么說明計劃做得很充分，如果提前完成了，是否以后有繼續提升的空間?如果超過時間規定才完成任務，那么是任務的問題，還是責任人的問題?這些都是管理者必須去關注的事情，也只有關注這些細節，執行才會高效，戰略計劃的貫徹才會徹底。

文化的變革

說到底，家族企業的企業文化基本上就是“老板文化”。企業文化是門很深奧的學問，但我們可以簡單地來理解，企業文化就是：我們公司的工作風格。所以，作為家族企業的老板，你的一言一行都會被員工看在眼里、記在心里、體現在行動上。因為大家都喜歡以你喜歡或者貫有的方式去工作，比如老板開會不關手機，基本上開會就都會聽到其他人美妙的手機鈴聲;如果老板喜歡在開會的時候抽煙，那么相信會議桌上都會擺上一圈煙灰缸;老板很喜歡聽或者傳播一些小道消息，大家也就都會比較八卦;老板很喜歡教訓經理，經理也就喜歡教訓員工;而如果老板每個月都會給生日的員工帶來驚喜，員工就會有一種開心的期盼，工作也有了動力;如果老板是一個崇尚開心工作，懂得平衡工作和生活、懂得關心員工的人，那么，員工也會互相關心、協助，整體氛圍就比較快樂、融洽，像個大家庭。

這些行為都是一級一級從上級影響到基層，久而久之就形成了企業做事的習慣，形成了企業的文化氛圍。一旦這種正面的工作風格和企業的品牌聯系起來，那么它就會形成對客戶、對社會的影響力;而如果這個風格是負面的，那么企業的品牌形象就會大打折扣。這也正是為什么惠普、麥當勞、IBM等等這些超大型的家族企業，可以歷經多年發展仍然勃發出強大生命力的原因所在。

企業文化是最有影響力的發展利器，是企業永續經營的重要法寶，但它的塑造、變革、積累和傳播卻是非常不容易的，它需要被重視，需要技巧去傳播，更需要時間去沉淀和被認同。

改變用人的觀念，建立完善、關注細節的機制，并給予一絲不茍地堅決執行，這樣良性循環而形成的企業文化終將引領家族企業走向基業長青。