企業戰略設計：民企二次創業的利潤區羅盤
民營企業的成長軌跡，是中國經濟體制改革的收放節奏的直接反應，從當初的拾遺補缺市場起家，在無人競爭的“小”領域做起了大生意，而后逐步擔當了服裝、玩具、小電子產品的出口重任，民營企業已經成為了國家經濟發展的重要引擎。民企進入國企壟斷行業的呼聲，這幾年也是日見其高，仿佛要將國企取而代之。
民企作為一個整體，的確具有最強的經濟活力和經營熱情，這也是我們經常批評國企壟斷、打壓民企發展的最佳證據。可民企作為個體來看，還存在者經營理念、戰略思維、管理體制、產業布局等瓶頸問題，不解決這些問題，就是把現在國企把持的壟斷福利讓渡給他們，其經營效果也許比國企略好，卻仍然遠不如眾多的國際對手。民企想要深層次的介入到國家重大民生和戰略性行業，不僅僅是需要政策的公平，還需要從產業戰略規劃、企業發展戰略、經營理念和模式等戰略高度上謀劃新時期的發展思路和方向，讓政府把經濟中心全部地放置在民企這個籃子里，也只能是民企們一廂情愿的想法。
民企之所以躍躍欲試地要進入傳統壟斷行業，并不是資金積累、管理水平和戰略思路等主客觀能力發展到了很高的水準，而是他們在現有的產業領域里沒有多少發展前途了。為何?是因為這些產業真的沒落了嗎?還是因為民企在發家的過程中只是被前進的潮流帶著走、而自身并沒有練好內功呢?
談到壟斷行業，如銀行、電信、電力、煤炭、石油等國家戰略資源和能源領域，在國際上的平均經營利潤也不高，而且不少領域的經營風險高、投資回報率卻較低。目前在國內它們卻是暴利的源頭，這里有兩個原因：一個是我們這些行業的國際市場開放度還剛剛開始，享受獨家經營的壟斷優勢依然存在，但只要我們還遵守WTO規定和承諾，這些官二爺企業的好日子就不會太長;另一個則是我們的財政收入還沒有形成寬口局面，很多傳統競爭性行業還處在國際產業鏈的下游，贏利能力嚴重不足，不少行業還要國家財政的倒貼，何談為財政稅收做貢獻呢?所以，東方不亮西方亮，現在的國企與民企的產業政策嚴重不對等，也是一種財政稅收杠桿在背后起作用的結果，就像施行了很多年的農副產品剪刀差價格，也是一種變相地拿全民福利充當國家財稅來源的無奈之舉。
民企要想脫離現在的苦斗局面，從普遍贏利水平很低的“夕陽”行業，全面入圍到目前被國企保持的“朝陽”行業，當前一段時間內還無法成為陽光普照的大數法則，最多也只是一些有實力、由背景的民企幸運兒拿到船票而已。要改變民企整體贏利能力，就不能指望這些壟斷行業，而是要反觀自己經營幾十年的行業，它們陷入“夕陽”困境，到底是因為自身經營水平跟不上，無法突破戰略經營的天花板，還是因為國際產業分工嚴重傾斜導致的利潤空心化所造成的?
從國際產業大環境和趨勢來看，本人認為民企所處的產業恰恰是朝陽行業，而國企壟斷的卻大部分都是夕陽產業。之所以不作為、少作為的國企能夠享有天文利潤，不是他們國際競爭力和自身經營力的原因，只是國家產業政策和財稅杠桿的幕后操作罷了。而民企占據的產業利潤逐漸走低，民企們抱怨聲一片，急不可待地想拋棄發家的行業，亂象背后的問題到底出在哪兒呢?我認為，是民企整體的內在經營力和外在的產業戰略產生了錯位，不解決這個問題，一心想著逃離，不是從根本上找出路，只能讓日顯嚴重的民企經營“漂移癥”錯過醫治良機。
1、危險的民企“大頭癥”
民營企業的前身是個體工商戶，出資來源于家庭積蓄和家族融資，經營風險完全內部化，沒有給國家添多少麻煩。這個時期的民企，風險承受能力很弱，大多非常看重利潤，不是太圖規模的虛名。他們企業經營戰略務實，經營方式靈活，貼近市場重視客戶需求，決策過程簡化，市場響應速度快，這些優點都是促使弱小的民企戰勝一個個外強中干的國企、來勢洶洶的外企的法寶。
不少民企剛剛壯大了一些的時候，外在經營環境也隨之改善，之前不敢想象的政策扶持和貸款條件都紛涌而至，民企在決策時可以動用的資源放大了很多倍，原先謹小慎微的作風，一下子被“天上掉下來的餡餅”砸暈了，包藏著的雄心開始沖動了，產業的大夢想開始浮出水面了。一時間，“打造xxx航母”、“成就xxx第一產業”等口號，成了地方政府紅頭文件和民企戰略決策的關鍵詞。從政府的角度看，沒有產業優勢就沒有經濟質量，所以要扶持這些希望的種子，帶大整體產業的提升，開創具有優勢明顯的地方產業集群。而從民企角度看，有政策、有貸款、有先發優勢，比當初自己單打獨斗強多了，何樂而不為呢?
當年隋煬帝楊廣修建大運河是一等一正確的國家戰略，可內亂導致的財力虛弱，好事變壞事了，這種力所不逮的大夢想還被柏楊戲謔為“政治大頭癥”：頭腦發熱，想干大事，但沒有很好地盤算自己的能力，想做的更好卻引發了極為糟糕的后果。而靠機遇發家的民企，由于自身戰略思路模糊不清，且一直走著機會性的發展路線，身患什么好做就做什么的“戰略漂移癥”，遇上政府、產業政策、金融支持等外在鼓動因素，就會惡化為急功近利、忘乎所以的“經營大頭癥”。特別是地方稅收主心骨的民企和產業，很容易變質為“官辦民營”的架勢。
筆者老家就有這么一個例子。這是一家規模很小的鑄件廠，因地處山區，勞動力成本極低，環境污染不受制約，再加上出口形式的利好，短短幾年時間就迅速崛起，銷售額從當初的幾百萬躥升到現在的10多個億。企業老板小學未畢業，后來當過兵、放過牛，在其岳父的照顧下用極小的代價承包了當初的縣級小廠，并借用縣里的各種產業政策把廠子做起來了，然后又順利地改制成為私營公司。當然，老板自身的市場銳敏力、機會捕捉能力、出口戰略遠見以及對產品質量的精益求精，也是鑄就他事業輝煌的基本因素。然而，高層管理人員，幾乎都是家庭成員、親戚或者發小，年齡結構偏大、知識層面偏低，在現在的大格局經營狀況下，顯得力不從心。外聘的一些高管，主要集中的技術、行政部門，決策的核心班子變動很小。
前段時間，由于遭到金融危機、出口受挫的打擊，該企業銷售額下降明顯，利潤一度下滑到虧損的境地，這是二十年來幾乎沒有出現的糟糕局面。好在他們的大頭癥現在得到了基本的醫治：開始收縮低端的初加工產業，并在研發上取得了重大突破，獲得了國家級工程的獨家鑄件供應商的資格，同時在精密鑄件方面投入大部分資金，積極開拓海外大企業客戶。曾經偏航的戰艦，又一次駛入了正確的航線。
2、規模經濟效應開始失靈了
以利基市場為起點，民營企業挖到了第一桶金。然而，競爭加劇導致的利潤微薄，促使民企不得不采取分道揚鑣的發展戰略：極少數民企，像海爾、格力、美的，他們選擇了科技創新、戰略再造的高難度之路;而大多數民企則選擇了上規模、薄利多銷的常規之路，格蘭仕就是其中最典型的代表。
格蘭仕的起家是靠戰略創新的，他們很好地抓住了微波爐普及化的契機，重塑國際產業鏈，把LG、惠而浦等國際品牌的代加工業務拿到手中，并將這些品牌的海外生產線移到順德。如此一來，訂單有了，生產線投入也降低了，一個大膽的戰略謀劃順勢出臺了：以未來一年的產量計算成本，制定出廠價和順推終端零售價。于是，驚爆價點燃了普通家庭的購買熱潮，格蘭仕從一個鎮里的小廠，一舉成為國際產銷量第一的大品牌。然而，當狂熱發展過去后，格蘭仕這個價格屠夫卻沒有享受到多少實利，他們的利潤比三洋、LG少得多，甚至不如后介入的美的。低價品牌的緊箍咒套牢在格蘭仕身上，新產品也不得不賤價銷售，而他們多元化擴張的空調等業務，由于沒有產品、渠道和品牌的基本優勢，幾乎全軍覆沒。
先占據最大市場份額、利用規模經濟的邊際效應、薄利多銷積少成多、總體利潤規模最大化，這是以格蘭仕為代表的規模經濟派的典型市場邏輯。然而，規模經濟并沒有給格蘭仕帶來好處。不可否認，這個邏輯一度成為工業企業和消費品企業的發展戰略核心，也是中國制造業30年來強勢增長的動力源。但是這種邏輯已經遭遇到根本性的顛覆，長虹、海爾、格蘭仕、甚至是五糧液，都遭遇了贏利能力低下的困擾，規模經濟效應失靈了。
不僅是在國內，國際上份額領先的公司，大多贏利能力低下，盡管不少企業所處的行業發展速度仍然可觀。而不被看好的低增長行業，卻不斷涌現高贏利增長的成功企業，像沃爾瑪、可口可樂、通用電氣、斯沃琪手表等傳統企業，都取得了巨大的市場價值增長，公司市值、贏利能力表現優異。
可見，由于知識型社會的共同進步，經驗曲線、大批量采購、大量銷售帶來的邊際成本效應不再具有多少優勢了。反倒是創新的小公司、某個細分市場領先的品牌，其贏利能力和核心競爭力都要出色的多。高增長的細分市場機會很少了，粗放的增長模式難以為繼。市場份額不再是最重要的發展度量尺度，以產品為中心的大制造時代，已經讓位給以客戶為中心、以利潤為導向的大服務時代。
3、民企戰車，究竟有多少已深陷“無利潤雷區”?
民企大多數走的是追求市場份額的數量化發展道路，過去的發展一直順風順水，有些民企甚至成為了行業內的規模領頭羊。而如今的國內和國際競爭環境天翻地覆了，工業技術的改進、企業經營模式的創新設計、全球化競爭的國內化、信息技術的巨大進步，使得依靠規模占據上風的游戲規則不復存在了。
客戶的信息獲得渠道多了，對上游供應商掌握程度加深，討價還價能力驟增，而前仆后繼的民企還在使用價格競爭武器，導致原本有利可圖的行業變成微利區和無利潤區。而且，無利潤區還在迅速蔓延，從行業的某個價值鏈，比如簡單加工生產，擴展到整個細分行業，比如鍍鋅無縫鋼管，而像民用航空業這么快速增長的行業居然還年年虧損，不得不乞求財政補貼，前幾年昂首挺進的民營航空公司(奧凱、鷹聯、東星等)都落得個退場清算的境地。
無利潤區就是企業發展的地雷陣，它們吞噬了企業大量投入資金，卻不會產生任何利潤。就像天體中的黑洞一樣，再光明的戰略和計劃都會有進無出。民企因為缺少政策資源，只能在市場上找利潤。而正是過于依賴市場份額的發展模式，將民企一步步引入無利潤的雷區。
像國內的彩電行業，好不容易度過了顯像管時代的低迷，迎來了液晶大屏幕的消費熱潮。可是苦心經營了幾年之后，發現還是沒有利潤。以創維、TCL等民企為代表的國產品牌，大多還是停留在非核心技術的制造和密集分銷上，產品附加值低，分銷成本高，量做的再大其利潤還不及索尼或LG等“小”規模企業的的一半。這一切都可以歸咎于LED核心技術的缺失，我們企業賣掉十臺電視機得到的薄利遠不如日韓企業賣出一塊LED顯示屏賺到的利潤。
行業變化了，可我們的經營方式依然不變，繼續停留在低端國際價值鏈上，怎么可能有贏利的機會呢?過去，彩電等家用電器行業還可能依賴自己的渠道優勢，而當國美和蘇寧把持賣場終端的時候，他們僅存的微利也被盤剝了。而且，這些薄利多銷的品牌還不受賣場的歡迎，因為無法給賣場帶來客觀的利潤。自己不賺錢，還討別人嫌，雪上加霜呀。
所以說，若不能找到新的利潤區，還是停留在眉目不清的舊有贏利模式上，那么民營企業的二次創業就會前途未卜、兇多吉少。二次創業聽起來振奮人心，但沒有過硬的贏利模式支撐，就會變成民企整體大潰敗的罪魁禍首。
4、翻新企業戰略設計，占領二次創業利潤高地
要走出無利潤雷區，就不能靠之前的老辦法了。可新辦法又在哪里呢?廣東的電子加工業喊轉型的口號有十幾年了，大多數企業要么倒下了，要么辛苦地硬挺著，唯一的辦法只能是坐等國際經濟復蘇、采購商不要太砍價。
怎么辦?自古華山一條道，我們的民企只有創新開展企業設計(business design)，才能創出一片藍藍的天、寬廣的地。通用電氣近20年走過的路，我們的民企不妨嘗試嘗試。
1981-1988年，通用電氣奉行“不是第一，就是第二”的市場份額領先戰略。此舉讓他們成為了眾多行業的絕對份額領導者，其帶來的豐富的制造經驗、批量采購能力以及行業標準的制定者角色，讓很多不愿意承擔風險的大小客戶紛紛購買通用電氣的產品，市場份額直接轉變成可觀的利潤。而之后的群策群力的內部效率改造、賣解決方案的多利潤增長點、應用知識型的創新求變，都是在模效應不能帶來利潤的情況下做出的新舉措。
通用電氣洞察先機，每次都搶在競爭對手之前翻新自己的企業設計，在更好地滿足客戶需求、有效地打擊競爭對手的同時，贏利能力也是水漲船高。那么，通用電氣所使用的企業設計究竟包含哪些要素呢?簡單來說，四個經營要素決定了企業設計的戰略格局：客戶群的取舍、價值獲取渠道和方式、戰略控制能力、業務范疇設定。
拿大家熟悉的廣東電子制造業為例，過去只要有訂單，特別是大訂單，就可以盤活一個廠，利潤低一些沒關系，內部挖潛、整合供應鏈、批量采購和銷售，就可以把成本降到很低，客戶壓價之后還是留有一定的利潤。他們在通路上和品牌經營上投入很少，市場風險小，只要抓牢幾個大客戶和固定代理渠道就可以了。如今在遭遇到四大天花板之后，舊有模式不能贏利了，有先見之名的企業，都開始導入品牌營銷戰略，目的就是要重新把握自己的發展命運。
在客戶選擇上，這些電子加工廠更注重終端消費者的需求變化了，設計贏得消費者喜歡的款式已經成了研發部門的工作重心，而不再一味地圍著購買商打轉轉。在價值獲取方面，通過創新的外觀設計和內在功能設置，讓客戶以稍稍高一點的價格就可以買到最喜歡的新款式，而正是這個變化不大的價格，卻給企業帶來了成倍的利潤增長。
在戰略控制手段方面，廣東電子制造企業開始注重全產業鏈的分工合作以及行業新標準的追隨甚至塑造。過去，他們把產業鏈的重心放在上端的采購以及下端的購買商，而今，他們開始注重大品牌商的開發、終端大賣場、機構的大規模定制等新型業務，把企業經營分成常規的加工贏利和解決方案贏利這兩種手段，增強了自己的市場話語權。同時，業務范圍也做了很大的調整，收縮產品線，以高端利潤產品為突破口，建立獨具競爭力的產品金字塔：高端贏取利潤和形象，中端則謀取利潤基礎和相對市場份額，而低端則是狙擊競爭對手的價格反撲，保護自己的中高檔產品利潤。
創新的企業戰略設計，成為了民企二次創業的最為重要的戰略手段，就如同創新的產品設計一樣，需要具備對客戶和利潤結構的深刻洞察力和戰略預見力。優秀的民營企業最需要的技能就是戰略想象力，從而不斷地推翻固有的戰略假設，用開放的思維去發掘新的機會，做出更有創建性的戰略選擇和經營舉措。
