管理：“模仿戰略”是否能夠拯救中國的企業？

拿什么拯救你，我的公司?在面對“戰略之傷”這一難題時，越來越多的公司決策者把目光瞄向一個鮮花與荊棘、光明與黑暗同在的地方――模仿戰略。近來，TCL“擁抱3C，今天進入未來”的廣告開始甚囂塵上;夏新、海信等電子企業也追隨而上，一場“3C”模仿大戰硝煙漸起。TCL集團董事長兼總裁李東生曾從三星電子的全球化戰略中汲取信心;聯想模仿戴爾的直銷模式;以夏新為代表的一批電子企業，更是步伐堅定地模仿亞洲“雙S”(索尼和三星);當當之于亞馬遜;美國HOME DEPOT的完全克隆版本――東方家園;中國餐飲業更是大規模集體模仿麥當勞、肯德基模式。“模仿戰略”能否拯救中國企業?

“模仿”因何備受歡迎?“模仿戰略”的一個核心是對標管理――即尋找和學習最佳的管理案例和運行方法。根據《全球對標網絡》(Global Benchmarking Network)的調查，對標管理已成為最受企業歡迎的第三大戰略管理方法。著名戰略專家姜汝祥甚至認為，“模仿戰略至少將是中國企業在未來3到5年之內惟一的出路”。對標管理因何備受歡迎?美國最佳案例研究中心全球對標網絡總裁羅伯特-坎普(Robert C. Camp)在接受《財經時報》采訪時表示：“其實原因很簡單，當一個企業還在苦苦尋找一個問題的解決方法時，有的企業早已有了一套成型的做法。那么，為什么不從這個企業身上直接學習呢?”事實上，“模仿戰略”另一備受歡迎的原因是其顯著的業績效果。一個有價值的定位必然會引起他人的爭相仿效，而競爭者可以仿效業績卓越者進行重新定位。一個“模仿戰略”的神話就是三星電子，三星電子就曾仿效索尼而在數字技術領域進行了重新定位，從而獲得非凡的成功。更重要的是，“模仿戰略”使企業找到了一個很好的激勵標桿。誰在行業中銷售量最大?誰的客戶滿意度高?誰的加工方法最先進?了解行業領袖怎么做的，就找到了改革的路徑;同時，向員工顯示學習對象已取得的成就，就能激勵員工朝著戰略目標努力。但是，“模仿戰略”也制造了不少公司的死亡。比如，中國餐飲業模仿麥當勞、肯德基模式就是兵敗如山倒。上個世紀90年代中期，是中國餐飲企業研究和模仿肯德基、麥當勞的第一個時期，這一階段模仿肯德基、麥當勞的企業非常多，也有不少企業取得短暫的輝煌，但最終的結果卻都以失敗告終，比如“紅高梁”和“榮華雞”。他們都墜入了低層次模仿的陷阱。

發現“模仿戰略”的真相為了發現“模仿戰略”的真相，《財經時報》策劃了“模仿戰略”專題，在這一專題里，我們的記者解析了幾個“模仿戰略”的案例，包括三星電子、戴爾、夏新、當當、東方家園、金三元等。我們走訪了數十位業界專業人士，他們包括美國最佳案例研究中心全球對標網絡總裁羅伯特-坎普、英國貿工部最佳案例管理中心副主任特里-皮爾策(Terry Pilcher)、戴爾中國區總裁兼亞太區副總裁符標榜、夏新總裁李曉忠、錫恩管理顧問公司總經理姜汝祥、“紅高梁”的創始人喬贏、營銷專家尚陽、易觀咨詢董事兼總經理楊彬、北京寶利嘉營銷管理顧問公司總經理楊東龍等。在羅伯特-坎普看來，聰明的“模仿”有四大要點：第一種，內部對標。很多大公司內不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內部業務的運行標準。第二種，競爭性對標。對企業來說，最明顯的對標對象是直接競爭對手，兩者有著相似的產品和市場。第三種，行業或功能對標。公司與處于同一行業、但不在一個市場的公司對標。第四種，與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。在調查中，我們發現，聰明的“模仿”不是傳統意義上所理解的抄襲，而是一種“重建新規則”行為。在“模仿”中重建新規則，要求領導人必須瞄準建立真正全新、具有顛覆性的事物，形成差異化的產品競爭力。但并非每個重建新規則戰略都能獲得成功，事實上，這一戰略的失敗率相當高，只有經過仔細的分析，以及對未來市場高瞻遠矚的把握，重建新規則的戰略才能成功。諸多慘烈的案例也表明，“模仿戰略”并不輕松，而必須“從骨子里學”。所以說，模仿比創新更難。