在舊組織中實施新戰略 基于平衡計分卡的管理系統

哈佛商業評論：縱觀現代商業史，無數公司都試圖通過使組織架構與企業戰略相匹配來創造價值。它們有的對運營、銷售和財務等關鍵職能采取集中化管理;有的圍繞著各個產品和地域市場實行事業部管理;有的則采用矩陣型組織結構，認為這種組織結構既可以獲得集中化管理所產生的規模經濟效應，又能兼顧產品或地域事業部的靈活性。此外，虛擬組織、網絡型組織、“維可牢組織”最近也成了人們的熱門話題。

雖然企業為了適應激烈變化的競爭和經濟環境而不斷地尋求新的組織形式，可是許多公司的組織變革卻招致了令人沮喪的結果——高昂的重組費用、意想不到的新問題、疲于適應的員工、大量流失的隱性知識。眾多公司的實踐證明，所有這些組織結構在與企業戰略的匹配過程中，都或多或少地存在一些問題。既然通過重組創造價值難度極大，成本高昂，我們不妨問問這樣一個問題：要讓總公司創造價值，組織結構的變革是我們該選用的工具嗎?

作為平衡計分卡的創始人，兩位作者提供了另外一種選擇方案。他們的經驗表明，公司并不需要為其戰略找到完美的組織結構。一個理想的方法是：確定組織結構不會產生重大沖突之后，再設計出相應的戰略系統，使組織結構與戰略保持一致。

在此過程中，一種基于平衡計分卡框架的管理系統，可以作為企業戰略與組織結構的黏合劑，將兩者緊密地結合起來。其中，平衡計分卡體系中的戰略圖，勾勒出了要實現戰略所假設的因果關系。而平衡計分卡則可以用來監督和衡量企業中各個業務單元在財務、客戶、內部流程，以及學習與成長角度這四個方面對企業總體戰略的貢獻。

將各個業務單元或者事業部的戰略與總公司的戰略統一起來并非易事。僅僅在所有業務和支持部門建立平衡計分卡，然后將它們簡單地合并在一起，是無法獲得協同效應的。兩位作者在實踐中發現，獲取協同效應的一個有效工具是“戰略主題”。

管理者可以將總公司的價值主張分解為3～5個戰略主題。對于每個戰略主題，在縱向上可以在平衡計分卡的四個角度設定目標，這些目標將形成實現戰略主題的因果關系鏈;在橫向上，則是與這些目標相關聯的衡量指標、目標值，以及所要采取的行動和花費的預算。然后，將這些戰略主題層層落實到組織的業務單元中，要這些業務單元根據本部門和所在市場(地區)的實際情況，為戰略主題做貢獻。

比如，杜邦工程塑料事業部就在其戰略圖中確定了五大獨特的主題，包括卓越運營、供應-服務和訂單-現金、產品組合、客戶管理和新業務設計(NBD)。對于卓越運營這個主題，有這樣的因果關系：在財務視角上，必須達到運營成本最小化這個目標，由此，必須在流程視角上實現資產利用率的最優化，而要做到這一點，該公司又必須在學習與成長視角上建立新的銷售模式并且開發專用的資產。自然，對于每個視角上的目標，都要在橫向上確定衡量指標和行動計劃。

這一方法不僅可以用在營利性的部門，也可用在公共部門。本文還以加拿大皇家騎警隊(RCMP)為例，說明了平衡計分卡體系在復雜組織中的運用。這個體系在騎警隊實行后，促進了各個地方、省，以及全國性的警察機構之間的合作和整合，使它們能夠一改過去各自為政的做法，相互分享經驗和最佳實踐。