企業文化——實現戰略規劃的助推器

在經濟發展的不同階段，國家要制定發展規劃。許多企業根據國家及所在區域未來五年的發展規劃和經濟走勢，也紛紛制定了自己的發展規劃。雖然，很多企業的發展歷史并不十分久遠，有的是在改革開放后才成立起來的，但是，筆者發現，在大量的企業發展規劃和年度經營計劃中，企業文化都是其中不可或缺的一部分。“塑造某某特色的企業文化”、“培養團隊精神”、“提高執行力”，這種典型的字句出現率極高。

如果說很多企業家都沒有弄明白到底什么是企業文化，可能不會有太多人出來反駁。但是，如果說企業家都不重視企業文化，就會有很多人不認同。“三流企業競爭產品，二流企業競爭品牌，一流企業競爭文化”。這是絕大部分企業家都很熟知的道理。

不過，思想不能代表行動，只在思想上重視是遠遠不夠的。企業文化專家熊夢先生認為：對于大部分企業來說，企業文化是說起來重要，做起來次要，忙起來不要。事實上，很多企業家只是在口頭上重視企業文化，并沒有把它當成經營管理的大事來抓。比起市場、資金和人才，企業文化的作用畢竟不是顯性的，不是緊迫的，更不是立竿見影的。于是，很多企業家將戰略與文化割裂開來，不知道企業文化到底應該占有多少份量。

其實，不論是約定俗成的潛文化，還是刻意打造的表文化，企業文化就像空氣一樣，不管你是否重視它，它都存在。它像一雙無形的手，有著一股神秘的力量，牽引著企業向好或向壞的方向發展，就看企業的決策者和管理者，能否引導和利用好這股力量，使其變成保持企業生命活力的源泉，推動企業良性發展的動力。

美國的約翰·科特教授和他的研究小組，用了11年的時間，深入研究了企業文化對企業經營業績的影響。結果證明：凡是重視企業文化建設的公司，其經營業績遠遠勝過那些不重視企業文化建設的公司。

遙想當年，爬雪山，過草地，最終勝利完成兩萬五千里長征的紅軍官兵，是憑借巨大的財富、先進的武器、充足的兵力取得成功的嗎?如果不是，那靠的是什么呢?靠的是堅定不移的信仰，爭取勝利的精神，這種精神在今天的企業里難道不需要嗎?在資金、技術、品牌和人才方面，都不具備優勢的國內企業，要想應對跨國企業新一輪的圍追堵截，就得建立適合自己企業的企業文化。作為實現企業戰略規劃的助推器，企業文化主要發揮著怎樣重要的作用呢?

推動實現企業戰略目標

企業戰略目標的實現，需要很多因素，其中企業文化是非常重要的，這往往被企業家所忽視。例如，在某企業制定的戰略規劃中，提出了“加強管理，創建一流企業”的戰略目標。這家企業的產品很有競爭力，企業盈利狀況也不錯，未來似乎也不會遇到太大的挑戰。然而，企業的決策層總覺得似乎少了點什么。是管理有待完善，還是員工素質有待提高?總之，無法用準確的語言來表達。

“一流企業”這一字眼兒，經常出現在很多中國企業的報告里。然而，到底什么才是一流企業?眾說紛紜，莫衷一是。誰也說不清楚，也不去說清楚。不過，能夠達成共識的是，一流企業一定有一流文化。

所以，要想創建一流企業，必須加強企業文化建設，使之產生實現戰略目標的推動力，保證戰略規劃能夠變成現實。

新奧燃氣集團企業文化執行官洪艷輝認為，新奧集團是文化決定戰略，文化影響目標。在戰略實施的不同階段，文化的作用都是非常大的。

培育企業的核心競爭力

有人認為企業的核心競爭力是管理機制，也有人認為是技術，殊不知，企業文化也是企業不可缺少的核心競爭力。例如，對一家初創的高科技企業來說，擁有雄厚的資金不是核心競爭力，擁有一兩個頂尖人才也不是核心競爭力。筆者認為，要打造核心競爭力，首先，要擁有明確而又清晰的企業愿景。在創業階段，在困難時期，可用它來激勵團隊。第二，高科技企業最重要的資產就是團隊，所以要以人為本，尊重員工。第三，要培養創新的氛圍，鼓勵開拓創新，使企業技術不斷更新換代。這是高科技企業必須秉承的企業精神。

這些都是要通過企業文化建設才能實現的。因為，核心競爭力首先應該是能夠保持住的一種競爭優勢。同時，還是競爭對手難以摹仿的一種競爭優勢。資金短缺可以融通，人才沒有可以培養，這些都是可以模仿的。但是，一種模式，一種氛圍，一種精神，一種信念，一種風格，是別人很難模仿的，一旦形成，又是很難改變的。

提到2005年中國企業在管理實踐上的突破，《世界經理人》雜志給出的答案之一，就是市場導向的企業文化。筆者在搜集資料時，也發現了很多相類似文章的題目，這些文章都將企業文化與核心競爭力放在一起。沒有企業文化的滋養，企業的競爭力不過是一時花開，早晚必敗，很難形成其他競爭對手難以模仿、持久不衰的核心競爭力。

企業兼并和收購成功的關鍵

一家企業并購另一家企業時，遇到了一些困難，如果兩家企業文化能夠融合，并購后的企業就會發展得更為順利。例如，一家大型國有紡織企業在進入童裝市場時，有兩條路可選擇，一是收購一家現成的民營企業，另外就是自己建立工廠，打造全新的品牌，重新建立分銷網絡。當時，有一家愿意被收購的企業，規模雖然不是很大，但是老板很善于經營。由于這家國企的領導與此老板的經營作風和管理思路差異很大，最終沒有成其好事。

五年過去了，那家民營企業取得了飛速發展，成了行業的領先者。而這家國企，最終不得不宣布停止童裝生產。有人后悔地說，當時如果能夠收購成功，也許會給企業帶來巨大的收益。然而，也有人說，即使是真的收購成功，這家國有企業領導的思維方式和行事風格，與那家民營企業的老板格格不入，弄不好會兩敗俱傷，最終結果還不知會怎樣呢。