如何提高中小企業成活率？

近幾年，我國中小民營企業非常多，企業家們談論最多的話題之一就是如何把企業做大做強，這方面有不少成功的例子。但“成活率”低，生存下來的中小民營企業大都面臨許多新難題。

許多企業由于對市場的研究不足，往往把大量寶貴的研發資源投入到缺乏充分市場調研的創新項目中，市場定位不準確、不明晰，直接導致了創新的效率低下。

在現實的企業運營中，很多中小企業置自身資源狀況與能力于不顧，按照大企業的標準行為做事，進而導致策略無效或體力透支，影響企業的發展甚至危及企業生存。這種脫離實際的情形與上述成語及釋義大同小異，結果非常危險，對于企業和營銷人來說，必須及時予以遏止并尋找有效的解決方案，將中小企業的角色及行為方式重新導入到正常軌道上來。

這其中不排除有制度的原因，不能否認我國目前市場分割的狀況還普遍存在，國內統一大市場在許多行業尚未形成。但我們同時也必須看到另外一個事實，那就是在同樣的制度環境下，類似聯想、海爾、長虹、希望集團等企業能夠發展壯大的一個共同原因，就是它們都有明確的戰略選擇。

一般而論，影響企業績效和成長的因素眾多而且復雜。但就某一特定的企業來說，它的興衰成敗直接取決于企業家或經營者的知識和能力。正因為這樣，人們總是把克萊斯勒的復興、GE的成功歸因于艾科卡和韋爾奇，把聯想的成長和海爾的強盛歸因于柳傳志和張瑞敏。中外企業興衰史告訴人們一個不倒的真理：企業家是企業興衰的決定性因素。

由此推斷，要提高中小企業的成活率，首先必須拓展中小企業經營者的思維空間。為此，必須首先改善經營者的知識結構，提升經營者的思維層次，開闊經營者的視野和見識。如果說市場經濟中的中小企業是思路決定出路，那么決定思路的又是什么呢?是企業家或經營者的知識和視野決定著企業的思路。

隨著國內市場逐步向國際化方向發展，市場細分更加理性，藍哥智洋國際行銷顧問機構認為，企業家或經營者都可以掌握不同市場上的生存和發展規律，不要盲目追隨，跟風大企業，而應從決策層面和執行層面的差異化上打造自身的核心競爭優勢。

我們講的決策層面差異化更多是定位的概念，這種差異化貴在持之以恒，勇往直前不怕別人趕超也不怕趕超別人。例如，哈藥集團所生產的系列的品牌定位就是決策層面的差異化。據了解，哈藥集團的戰略目標是做大做強主業，加快實施大醫藥國際商貿戰略調整、實現特色差異化品牌經營，努力把哈藥集團建設成為國內經營規模最大，市場網絡最廣，綜合實力最強的國際化大公司。

哈藥集團董事長公開表示，要充分發揮哈藥集團品牌及整體競爭優勢，強化哈藥集團產品進入市場力度，不斷擴大哈藥集團產品市場份額，強化對商業網絡下游終端促銷有效性工作力度，不斷整合集團整體市場營銷工作。

作為國內的大腕企業“哈藥集團”尚且如此，一些正在發展壯大的中小型企業更應該投入大量的精力和時間。而中小型企業領導層應該相信自己有魄力，自信自立，不怕自己創新的東西被別人搶著學去，不怕競爭對手模仿這個策略，不因為對手跟進而放棄這個概念。

執行層面差異化更多是不折不扣的執行的概念，這種差異化根據企業資源可以隨時更新，但是要求每個員工要聽從安排，遵守公司的規章制度。比如，產品功能差異化的學習和領會，可以根據時機不斷掌握產品知識，但不能與戰略層面差異化策略有沖突。

藍哥智洋國際行銷顧問機構認為，中小企業要善于在大企業未涉足的領域中求生存。事實上，小企業要想生產大規模的系列產品是不現實的，也是沒有生命力的。小企業必須清楚地了解那些產品是大企業不能生產或不愿生產的。小企業就是要活躍在大企業無力或無心涉足的領域，學會在這些領域中求得生存和發展。 加強對成本的控制，小企業采購原材料的價格一般要比大企業高，加上企業規模較小等原因，極易使綜合成本高于大企業。因此，小企業必須比大企業更加嚴格地進行成本和價格核算。在核算中還要注意把彌補不可避免的風險和失誤所造成的損失考慮在內。

對此，藍哥智洋國際行銷顧問機構可以幫助中小企業了解市場，堅持科學理性的原則，對客戶的購買需求和能力總是能夠做出十分精確的判斷。藍哥智洋還可以幫助機構培訓輔導，這樣，既保證了產品銷路，又保證了企業可觀的盈利能力，還能提高企業管理人員的整體素質，大大提高中小企業的成活率。

于斐先生，著名品牌營銷專家，藍哥智洋國際行銷顧問機構CEO兼首席顧問，中國十大杰出營銷人，人民日報社市場報等8家權威媒體和機構認定的“中國品牌建設突出貢獻獎”獲得者，《中國證券報》特約品牌顧問，中國《品牌》雜志首席專家，《銷售與市場》培訓聯盟專家講師，中國保健行業十大杰出經理人，中國最具影響力營銷策劃100人，中國國際健康科學研究院副理事長，中國保健協會保健品市場工作委員會委員，中國醫促會醫療美容整形專業委員會副秘書長，中國醫藥保健營銷專家委員會副主任委員。