豐田精益生產認識誤區

豐田的精益生產方式聽上去耳熟能詳，但是對精益生產方式，人們還存在著許多認識誤區。這些誤區阻礙我們前進。

1、誤區一：TPS僅僅是一套系統或方法

講到A企業500噸注塑機“9分鐘換模”的實戰案例（基本上是“走鋼絲”的水平），讓學員們羨慕不已。有學員提出，讓筆者幫助他把公司近百臺注塑機改造成9分鐘換模（每年可以節省數百萬），顧問費好談！可見，這位學員認為“9分鐘換模”只是一套可簡單復制的方法。而事實是，A企業從三個小時換模時間改善到現在的9分鐘，整整花了近10年的時間，累積了900余項改善。而且通過這個改善過程，員工的意識和能力都大大地提高了。只有環境、設備、材料、方法和員工等同時具備標準所要求的條件，這樣的成果才能夠得到維持。

可見，認為TPS僅僅是一套成熟的系統或方法是不對的。最近，有一本介紹TPS的書，書名叫《豐田就這么幾招》。書是韓國專家寫的，內容不錯，被譯成了中文，文中介紹了不少豐田的成功做法。但是，從標題和介紹的內容看，我擔心作者本人就有這樣的認識誤區，認為TPS僅僅是一些方法的集合。

正確的認識是，TPS是全員改善文化支撐下，管理系統不斷走向精益的過程。豐田有形的系統和方法固然值得學習，而豐田無形的軟實力更值得我們研究和借鑒。

2、誤區二：豐田可以做零庫存，我們不具備做零庫存的條件

筆者在與客戶或學員交流的過程中發現，許多人認為，就我們現在的供應鏈條件下，不可能做零庫存。每當這個時候，我都要耐心地做出說明，幫助他糾正錯誤的認識。

人們經常說豐田的“零庫存”，以至于TPS里的零庫存理念或追求變成了高不可攀的“現實”。事實并非如此，在豐田的倉庫里以及生產線上，庫存是客觀存在的，只是豐田人一刻也沒有停止對更少庫存（無限接近于零）的追求。可見，零庫存并不是現實，而是一種不斷走向精益的思想和對零庫存持續追求的態度和行動。理解了這一點，就不會懼怕或抵觸零庫存，而且任何時候都可以開始嘗試追求零庫存。

與零庫存類似的思想和追求，還有零缺陷、零浪費、零切換、零停滯、零故障、零災害。這七個“零”是目標，而不是現實，所昭示的就是一切追求完美的精益管理理念。

3、誤區三：“自働化”就是自動化

筆者不止一次被問到，豐田或理光都強調自動化，他們的生產線自動化比例到底有多高？從問題中可以讀到人們的一個認識誤區，那就是誤把“自働化”當自動化。國內的許多進口翻譯書籍里，也經常混淆這兩個不同的概念。

事實是，自働化是豐田生產方式里重要的原則之一。所謂自働化，就是讓設備或系統擁有人的“智能”。當被加工零件或產品出現不良時，設備或系統能即時判斷并自動停止。通過“自働化”改善的設備或系統，可以達到兩個目的，一個是不生產不良品（實現零缺陷），另一個是可以節省監控設備運行的看護人（實現省人化）。所以，“自働化”與一般意義上的自動化不是一回事。

4、誤區四：TPS就是看板管理

這是一個比較常見的誤解，以為TPS就是看板管理。其實不然，看板管理是實現后工序拉動式（Pull）生產，并最終實現JIT（準時化）的一個工具。

在傳統的生產方式里，一般采用前工序推動（Push）的方法安排生產，即前工序按照自己的進度進行生產，之后將做好的產品傳遞到后面的工序。這樣做的壞處是，當后工序產能不匹配或出現問題時，會造成產品停滯、堆積和生產周期變長等。在TPS里，要求采用后工序拉動的方法安排生產。具體地說，就是后工序使用“看板”通知前工序“什么時間？需要什么？需要多少？”；前工序根據后工序的需求和節拍安排生產，保障供給。

除此之外，還有許許多多的認識或管理誤區阻礙我們走向精益。比如，有人認為員工責任心太差，做不了零缺陷；供應商管理水平太低，做不了零庫存；所處行業特殊，做不了精益生產等等不一而足。其中以“條件論者”為多數，在我看來這些論調都屬于拒絕走向精益的借口。殊不知，豐田是在剛剛決定生產汽車的1926年提出了“自働化”和“JIT”的管理原則，并持續追求至今。