將服務和產品分離出來開發
對許多希望提振業務的制造商來說，單純銷售產品已不再是成功之道。
各個領域的公司，無論是紙漿、造紙還是電信公司，它們都認識到必須通過服務保持競爭力。比如，一些卡車制造商不僅僅提供車輛；它們還銷售維修和服務方案，以及司機培訓計劃等。在某些情況下，它們甚至銷售遠遠超出卡車業務的服務，如為客戶改善物流運作提供咨詢。
為什么要強調服務？從某種程度上說，這是迫不得已。在競爭激烈的全球市場，企業必須盡其所能脫潁而出。但是，已經成功走出這一步的企業表示，這其中也有很大的好處。
首先，與產品不同的是，服務往往能帶來穩定的收入流。相較于產品，提供服務所需要的固定資本投資較少，創造的利潤率往往也更高。而且，服務是競爭對手更難復制的東西，從而帶來更大的競爭優勢。
其次是營銷。一些公司表示，它們可以在加強各種服務的同時改進其現有的產品、品牌形象和客戶群。當現有客戶購買產品及服務時，它就建立了忠誠度，因為兩家公司會更加密切地攜手合作。
不過，盡管前景誘人，但要讓服務發揮作用卻并非易事，而且能否取得成功也是個變數。許多公司在進入新的領域時都準備不足，掉到眾多陷阱之中，如推出服務的方式不對，或是在向客戶提供服務時抓不到點子上。
為了解最佳的業務模式，我們對各個行業的數百家B2B制造商進行了調查，采訪了許多管理人員，開展了若干深層次的案例研究。我們希望了解不成功企業失敗的緣由和成功企業脫潁而出的原因。以下是我們的發現，從最容易錯在哪里開始。
障礙重重
在我們的研究中，許多制造商都在沒有任何明確戰略的情況下進入了新的領域。多年來，它們提供打折甚至免費的服務，以確保其產品的銷售，如為將會使用其產品的人提供維修計劃或培訓課程。但后來，當公司希望對這些服務收費時，它們發現，客戶常常并不準備為過去可以免費獲得的東西付費。
許多公司的服務計劃還遇到了內部的阻力。來自銷售人員的挑戰尤其大。比如，銷售團隊激勵計劃往往同產品銷售目標有關，很難把服務納入到這個結構中。
而且，銷售服務常常比銷售產品難度更大。除了客戶有時習慣于獲得免費服務的事實以外，體現出無形服務的價值以及確定如何定價更為困難。當價格最終敲定時，帶來的也常常是失望。銷售人員習慣于出售價值數百萬美元的設備，他們很難為銷售區區5萬美元的維修合同而興奮起來，即使這些服務帶來的是經常性收入流。
與此同時，提供服務往往意味著要在客戶的組織內部建立新的銷售紐帶，一般是決策鏈的更高層，而且遠離實際上將使用這項服務的人群。
銷售人員的問題只是更大問題的一部分：許多公司試圖以銷售新產品的方式營銷新的服務──賦予員工新的責任，同時保持目前的結構、規范和激勵措施不受影響。
但一直專注于開發和銷售產品的人通常對客戶的業務并沒有太深的了解，而他們卻需要針對客戶的業務開發服務并進行營銷。比如，要提出一種新產品的創意，你可能只需要對這個行業和企業常常面臨的問題有個大體的了解。但如果你想接手客戶的維護業務或為改善物流提出建議，你就必須了解公司是如何具體開展業務的。
這并不是組織方面唯一的重大失誤。一些制造商試圖讓它們的整個運作跟在服務后面，讓每個部門幫助開發和提供新的服務。這似乎是利用公司有限資源的最佳途徑，能夠確保產品和服務的密切協作。
但這種做法在實踐中會帶來很多問題。當多個部門都負責提供服務時，就難以保證質量水平始終保持不變，這可能讓客戶抱怨不已。公司各個部門的經理也很難在定價標準和其它因素方面達成一致。
所有這一切帶來的結果是什么？制造業的員工常常將重點放在新產品開發上，然后幾乎又總是在事后才推出新的服務作為輔助。
將服務分離
在我們的研究中，許多成功的公司都通過采取一個重要舉措解決這些問題：它們將服務與其他業務分開，建立單獨的部門開發和提供新服務。
比如，電信巨頭愛立信將其各項服務都集中到獨立的部門中。這個部門的員工現在占到了愛立信員工總數的近三分之一。它提供諸如管理移動電話公司使用的網絡等服務。一些公司將成立單獨服務部門的想法又向前推進了一步，與外面的公司合作來幫助它們開發和提供服務。
為什么要用這種方式將服務隔離在外呢？文化使然。正如我們所看到的，在制造公司，所有的流程和習慣都是面向生產和銷售實物商品的。改變整個組織的重點是極其困難的，而且通常只能取得微不足道的成功。就像愛立信一位高級管理人員指出的：文化每次都會戰勝戰略。
想想為了讓服務發揮作用要做出多大的改變吧。一位汽車公司的高管講述了他的公司是如何把服務加入到組合中的：
如果你回到不久之前，我們對客戶的整個想法還是，我們將汽車批發給經銷商，然后經銷商將汽車賣給客戶，我們希望我們永遠也不要聽到直接來自客戶的消息，因為如果出現這種情況，那就意味著出問題了。如今，我們希望通過一整套的客戶關懷理念同客戶建立對話。我們希望能在每一步都同客戶對話和接觸。我們希望能夠成為汽車業中的消費品和服務公司。
沒有多少公司能做出這種改變，重新培訓眾多員工，讓他們不但學習新的技能，還要改變他們從事工作的方式。因此，從底層向上建立服務業務，并通過建立和執行這種戰略加以充實通常更加容易，因為底層的員工與客戶的接觸比企業中的其他人都更為緊密。
除此之外，我們發現，成功的企業在開發和營銷它們的服務時往往會使用類似的戰略。
標準化和個性化
許多公司往往因為不斷為每個客戶定制服務而陷入其中不能自拔。公司拿出的是符合某一客戶流程細節的計劃，但卻不能簡便地應用到其它客戶身上。這一類服務的開發耗費了大量精力和大筆的費用。
更為成功的企業超越了這種初級戰略，提出了通用的服務方案。這些交易提供了一套標準的服務，客戶可以通過添加或刪除選項進行定制。這使得制造商可以平衡個性化和標準化，并降低了成本。
比如，某卡車制造商以標準化的配件和定期服務價格提供保養和維修方案。但假定一家客戶希望使用另一家公司的卡車部件。那么這項服務計劃可以讓客戶通過取消更換部件功能來定制計劃。
超越成本
在我們的研究中，成功的企業在打造其服務時使用了另一項關鍵戰略：它們不僅僅重視幫助客戶降低成本。
我們研究的許多公司采取的都是基本的做法，只是將它們的服務作為為客戶節省成本的一種途徑。比如，它們也許會說，客戶可以通過外包其維修業務降低開銷。
更為成功的企業發現它們可以通過在服務中增加另一層內容更上層樓。它們尋找能夠幫助為客戶的客戶帶來好處，進而增加業務的服務。
比如，某卡車公司向客戶銷售車隊管理服務，例如監測油耗和培訓司機如何駕駛更加省油。這反過來又有助于該公司的客戶向自己的潛在客戶宣傳自己的環保意識。這對政府機構等許多客戶往往是一個關鍵因素。
再以愛立信為例。當其一家電話公司客戶希望向訂戶推出一項新的方案，比如手機上網時，愛立信可以幫助開發該項目，并提供幕后支持。
