2003年，王志浩重新規劃建設了海信的呼叫中心和CRM系統。在這個項目實施的過程中，也能看到其“該花的錢一定要花”的原則。當時，他在 CTI(計算機電話集成系統)、IVR(交互式語音響應系統)等核心軟件的選用上，同樣沿用了“要用最好的產品”的思路。CTI系統是呼叫中心關鍵的軟件之一，直接關系到主動呼出等功能，“要支撐我們的業務發展，特別是提升主動銷售的能力，一定要用最好的CTI和IVR”。事實證明王志浩當初的選擇是正確的。去年夏天，青島遇到多年來罕見的酷熱天氣，空調非常暢銷，僅3天海信就賣出了幾萬臺空調。當時，海信客服中心的電話快打爆了，要不是呼叫中心有強大的核心軟件的支持，極可能癱掉。目前，海信在青島的呼叫中心已經建成。它將與王志浩規劃中的濟南、北京、西安等呼叫中心一起，形成未來支持海信全國銷售和客服的支撐體系。

不難看出，在“該花的錢一定要花”的背后是王志浩對海信業務發展的前瞻性認識。如今，海信的運作模式已是今非昔比，其全部業務數據都直接從信息系統的業務模塊中生成。作為CIO，保證企業數據的安全、保證信息化前期投資的持續有效是其必須提前應對的。王志浩花的每筆錢的背后都是在配合企業未來發展的不同節點。

該省的錢一定要省

王志浩堅持“該花的錢一定要花”的同時，他也執守著“該省的錢一定要省”的花錢之道。在圍繞企業需求，積極進行IT投資的同時，CIO需要明確在哪些地方可以節流。這絕不僅是為了節省而省錢，它需要以投資回報為大前提。

王志浩精辟地總結了花錢與省錢的根本原則在海信IT部門廣為流傳。其中，讓海信集團信息技術中心副主任史琛印象最為深刻的就是“今年不花明年的錢”。很多企業在IT設備選型時，往往會給企業今后3~5年的發展打出余量，因此會購買比目前需要的容量或性能更強大的設備，這可能會使得設備在頭兩三年有所浪費。王志浩一反通常的做法，堅持“設備只要夠用就行，今年需要多大容量就買多大的設備;以后，企業發展了，在這些可擴展的設備上進行升級就可以。”

在海信上ERP時，很多ERP廠商都向王志浩推薦能夠承受比現有業務容量更大的硬件設備。王志浩一口回絕了廠商的建議，“ERP全部實施完要兩到三年。兩三年后，我們只需更換硬件的芯片就行了，這能省很多錢”。王志浩對硬件的投資態度并沒有被他帶到軟件選型上，在軟件投資上，他非常舍得花錢—— 那上面固化的可是海信的核心業務乃至能力，“這個錢不能省”。

近3年，海信進入了大規模信息化建設時期，但其IT總投資還不到1億元，其中最大的信息化項目——ERP的投入僅2700萬元。這同王志浩在硬件上提倡省錢的原則有很大關系。通常一個IT項目，硬件的投資比例約占到60%~70%，海信因為本著“夠用就行”的原則選擇硬件產品，使得其整個IT投資減少了至少10%左右。

王志浩對待帶寬的態度也是“夠用就行”。為節省租用帶寬的費用，并同時保證寬帶的速度，他要求海信的員工將使用網絡的時間錯開，如晚上結賬時，讓ERP的相關人員用，開視頻會議時，把帶寬讓給視頻會議用。如此精心地節流，使海信租用寬帶的費用節省了至少一倍。

王志浩認為，CIO在省錢的同時，還要堅持自己的立場。“不能聽別人忽悠”是他的口頭禪。在他看來，IT廠商往往“各懷鬼胎”，因此企業的IT 部門的員工一定要具有識別技術的能力，“分清哪些技術對自己有價值，哪些錢該花”。有一次，王志浩在選型網絡存儲系統時，大家極力推薦一家跨國企業的產品，王志浩極為不客氣地指出：“我不會用那家的產品。原因很簡單，我們不需要，因為海信不需要24小時不間斷運營，我沒有必要花這么多錢承擔一個高可用性的產品。這是以企業的自我需求為中心的選型原則。”

王志浩的“獨立”原則，讓與其打交道的IT供應商做出了“海信信息化最容易做，海信信息化也最難做”的感慨。作為海信集團的副總裁，王志浩不僅主持企業的信息化建設，他還主管著海信的計算機、軟件、網絡安全、商用設備等信息類產品公司，長期的商場打拼經驗告訴他，“IT供應商的招待費用遲早都要攤在合同里，因此，我讓他們有話直說，不要總想請吃飯什么的。”由于省去了很多“鋪墊”環節，供應商們覺得海信信息化最容易做。但另一方面他們也很頭疼，因為王志浩不僅精通業務，還甚懂技術，他在來海信之前曾任美國世界通信公司(WORLDCOM)數據中心工程部經理，接觸過很多先進的IT技術，因此對技術和產品的辨別能力極強，因此IT供應商覺得和他打交道也最難，因為很難通過“忽悠”做成生意。

牢記投資回報

王志浩嚴謹地拿捏著花錢與省錢的分寸，實則是想讓每一筆IT投資保值。他認為，對于IT投資回報的重視程度是信息化能否成功的最關鍵所在。對 IT投資回報的重視與王志浩的職業角色密切相關，目前，除了擔任海信集團的CIO外，他還是子公司的經營者。“作為經營者，你不得不考慮投資回報，否則就不稱職。”5月27日，他在一次由本刊主辦的CIO沙龍活動中，對30多位來自各地的信息主管們強調道。

來海信之前，王志浩曾仔細分析過海信當時的信息化狀況。當時，他吃驚地發現，海信信息化雖然起步不晚，也投入了大量資金(基礎網絡方面累計投入 1400多萬元、廣域網絡設備投資200多萬元、電信線路租金240萬元/年、應用軟件投資將近3000萬元)，但除了網絡基礎投資依然發揮著效用外，其他IT投資基本不再使用。他覺得，造成這樣后果的原因是多方面的，但最根本的原因是各子公司各自為政，沒有統一的IT規劃和管理，更沒有專人控制每筆IT 投資，評估其投資回報。于是，他來海信后先完成了“海信集團信息化建設5年規劃”，整合了子公司各自為政的信息化建設模式，統一了軟硬件平臺。

因為身兼信息化建設和子公司經營兩大任務，在業務經營壓力下，節約而有效的IT投資作風在王志浩身上逐漸形成，他深知企業的“錢來之不易”。 10多年來，國內家電制造企業被價格戰消耗得利潤微乎其微。企業和市場的現狀堅定了王志浩對投資回報的重視，“要盡可能降低投資成本、提高IT收益”。

2003年初，王志浩接手海信的IT建設后，開始每年對已建的IT項目進行投資回報分析，目前已經初見成效。去年，海信給國家發改委的信息化工作匯報中羅列了這樣一組數據：ERP系統推廣后，每年降低相關企業采購、管理等成本共500萬元;PLM(產品生命周期管理)系統提高設計人員的工作效率 50%，每年可節約費用1500萬元;ERP和PLM系統使廢品返工量減少80%，減少更改、提高產品質量10倍，因提高質量而降低的成本達每年3000 萬元以上。

ERP和PLM兩大系統對海信的作用很多是無法量化的，它們更多的功能是作用在改進企業管理和流程、變革工作方式和商業模式上。而IP電話、視頻會議等IT項目則讓海信的管理者看到了切實的IT投資回報。如今，海信因為采用IP電話代替長途電話，每年節省的長途話費為200萬元;視頻會議系統建成后，海信的駐外人員回總部開會的次數減少80%以上，每年節省的差旅費及培訓費就達300萬元。這些IT支出背后的回報鮮活地影射在海信所有員工的心中，這讓王志浩很欣慰。對于IT投資回報的重視程度是信息化能否成功的最關鍵所在。