支招CIO：如何成功領導業務轉型

當企業準備擺脫大蕭條的時候，首席信息官在公司整體戰略中被定位為不可或缺的角色。關鍵是知道如何在保證業務正常運行的情況下完成轉型的變化，去實現CIO和其他首席官們的戰略。適時開始考慮你如何作為一個變革的領導者在你的企業嶄露頭角。你可以用幾種方法來實現企業轉型目標，不僅可以促進你自己的職業發展，而且可以解決你的團隊成員的生存大計。

市場研究公司Gartner最近提出了首席信息官報告《當你處于戰略變動當中的時候最需要的10個問題》。這10個問題和對策給首席信息官和其他它信息技術領導人提供了領導企業轉型所必須的工具。因此Gartner咨詢公司指出，“信息技術部門要么是業務的主要推動者，要么是業務的絆腳石。”

“當組織不得不發生一個業務轉型時，信息技術組織通常在某種程度上處于其中，或者是一個關鍵推動者或者是一個主要的約束。”Gartner咨詢公司副總裁、著名分析專家喬治。洛佩斯在一個聲明中指出，“CIO們極少在這樣的規模的變化中獲得一個領導地位，他們應當更加積極地去確保信息技術工作在戰略變化中起到主導的作用。”

Gartner咨詢公司指出了首席信息官們處于轉型之中需要的對戰略變化有幫助的10個問題。這些問題和對策被分成三部分：背景的、執行的和組織的。

背景問題

會發生什么類型的變化?

據Gartner咨詢公司說，首席信息官必須努力為一個戰略變化可能帶來的突發事件提前做好準備或做好預案。一個戰略變化可能的原因包括建立新的合資企業，處理革新和變動，管理并購和確定新的競爭壓力。

CIO對策：寫下三個你的企業和行業中最可能的主要的變化，標出將會受到影響的信息技術組織和企業，獲取信息技術對策以獲得成功。將列表上的問題按對企業影響大小的優先次序排列。

誰在推動變化?

一個主要變動的最佳發起者將是首席執行官，或者是高級管理團隊的執行官，如首席運營官和首席財務官。如果變動被限制于一個特殊的企業單位，這個單位的最高管理者將會是最佳發起人。

CIO對策：明確戰略變化的最高級別的發起人。如果因為你不能直接報告給最高級別的發起人而有困難介入時，聯系最高級別的發起人信任的顧問們。通過聯系這個團體拓展一條溝通的渠道，將會對一個處在艱難時期的項目有所幫助。

變化的最后期限是什么時候?

在大多數情況下，戰略變化有一個為實現目標的執行“窗口”。這可能受眾多因素所影響，包括首席執行官對公共的投資者發表的公共聲明、首席執行官制定的董事會預期、給股東們的信件和公告、從有競爭力的情報獲得的信息，以及公開的競爭者公告和由了解公司的金融分析師分析得出的結論等等。

CIO對策：隨時了解公司內外部的觀點，有助于在情形轉變時手頭有可以備選的方案。

執行問題

變動的約束是什么?

影響戰略變化成功執行的障礙總是存在于一些新的想法當中。Gartner咨詢公司建議首席信息官要確保他們是推動聯盟變化的一部分，并努力擴大聯盟，從而進一步增加成功的機會。

CIO對策：當你拿到一份戰略變化中的信息技術組織任務列表時，你首先要找出束縛組織的各種約束，然后在你的項目計劃中列出對策，應對各種約束。

你的基礎設施有多么復雜?

管理戰略變化的最大的問題之一是它支持企業單位從應用到分布式系統的基礎設施的復雜性。

CIO對策：列出你的組織里不同應用和不同技術平臺設施的詳細清單。找出有多少應用其實有很大冗余可以被合并，同時計算可節約的成本和其他未來的變動，以提高收益。

組織問題

你的人在哪兒?

首席信息官需要關注這樣的過程，即哪些人在他們已經習慣了的環境里積極地參與變化。在任何特定的組織里，大約百分之十的雇員通常愿意參與變化，而另外百分之十則完全拒絕任何改變。

CIO對策：找出在你的組織里尋求變化的百分之十的人，賦予他們角色，他們可以在未來戰略變化中發揮可觀的作用。

對相關利益者的影響是什么?

在一個戰略化過程中，許多利益相關者都受到影響——從改革的CIO到具體操作的員工，識別利益相關者，是會對理解如何推動改革的方向起決定作用的。一旦這些利益相關者被標識，他們中的每個人受到的變化的影響一定會以非常個性化的方式展現。

CIO對策：創建一個正式的組織結構，該結構在企業變革之后產生，你可以獲得一個清的地關于利益相關者未來發展的個體命運寫照。

在戰略變化過程中是如何決策的?

在戰略變化過程中決策過程是不同的，在變動之前制定的治理結構需被重新設計和重建以反映未來現實。在合并過程中要建立臨時團隊去協助兩個公司一體化。

CIO對策：要制定一個決策，首先要看一下已有的決策，找出該決策的利益相關者。直接聯系那個圈子里的人，弄清楚你想了解的決策方式和內容，可以迅速得到結果，或者在被拒絕的情況下幫助其恢復主動性。

對重點和關鍵任務的影響是什么?

顯然變化要成功一定要考慮對關鍵任務的影響。了解哪些過程是變動的過程，例如識別、設計和執行新系統，以及與銷售、服務和支持相關聯的過程。

CIO對策：確認最可能受變動影響的關鍵任務過程，重新按企業要求和其他外部需求設計它們。確保你已經加入到控制流程再造的決策委員會。

組織的思維模式是什么和他們想成為什么?

戰略變化的困難之一是一些經理們思想上對文化思維模式應該認真對待而卻抵觸，然而對它的管理最能決定一個戰略變化的成功或者失敗。

CIO對策：當思考思維模式的時候，確保新的思維模式要不同于你想替換的思維模式。