紐約人壽退休計劃服務CIO和CEO談IT轉型

本文內容節選于對紐約人壽退休計劃服務(RPS)的CEO(兼高級執行總裁)David Castellani和CIO(兼執行總裁)Neal Ramasamy的播客訪談。作為紐約人壽位于馬薩諸塞州Westwood的一個分支機構，紐約人壽RPS管理著380億美元與退休計劃有關的資金，以及超過35億美元的確定養老金(defined-contribution)投資。　　完整的播客包括兩位受訪者對于IT組織角色轉變的討論、如何利用社交媒體平臺來為客戶服務、為什么拋棄桌面系統等。

現在有很多關于驅動IT部門向服務型機構轉型的討論。Neal，你是否認為IT融入業務并驅動創新的趨勢已經是不可逆轉?

Neal Ramasamy：我認為是這樣的。你去到任何一家企業，都會發現IT部門都占用了很多的基礎費用。因此，你差不多可以認為IT是企業中的一個獨立運營的服務機構，而企業CIO也很自然地成為這個機構的CEO。從資金投入的角度來說，可以設想這樣的問題：“這是祖母的錢，你打算怎么花掉它呢?”這個問題需要在實踐中摸索創新：如果你打算花一美元，那么怎樣才能使股東利益最大化?

我知道我們是一家私人控股的公司，但是一樣地關注這些問題：是否把錢花在了刀刃上?是否為他人提供了優秀的工具?是否幫助企業運轉的更有效率?是否有助于產品創新?除此之外，還必須從另一個角度進行思考：是否真正理解保證業務運轉的關鍵因素?

通常來說，IT部門對于成本的闡述是很清晰的，但是一旦涉及相關投資所產生的價值，就無法描述得很清楚。所以，考慮到各種現狀，你就不得不把 IT當作一個單獨運營的實體來看待，而這個實體的工作就是提供服務。如果越過了這條分界線而讓IT部門來主導企業未來的發展，那就說明你面臨著巨大的挑戰 (恰如我們當前的情況)。

在向IT服務機構轉型的過程中你都做了些什么?

Ramasamy：我們首先做的是軟件方面的工作安排。比如我們未來三年的計劃?自身規劃是否和企業的發展相協調一致?而且我們還通過簡單的成本收益表來評估當前的每一項工作。

基于成本收益表，我們思考“我們的投資是否用在了最具回報潛力的地方?”從這個角度考慮問題有助于使投資方向趨向合理。在此基礎上再結合對于公司業務的通盤考慮(這要求高級IT團隊理解公司業務的核心驅動因素)，才能夠保證我們工作真正能推動公司的發展。

鑒于公司員工的組成變化，對于那些成長于移動設備和社交媒體時代的年輕一代，你是怎樣構建工作環境的?

Ramasamy：我們現在面臨的挑戰是如何保證不落后于用戶端的技術發展?新生代從小就習慣于各種技術的應用，所以我們必須開發面向未來的產品，而與此同時又必須在各個年齡層次的用戶之間做好平衡。在這我借用著名冰球運動員Wayne Gretzky的一句話，有人問他：“你成功的秘訣是什么?”他回答到：“我并不是跟著冰球跑，而總是嘗試滑到它將要出現的地方。”

怎樣才能把這種思路貫徹到軟件和產品的開發中呢?許多公司試圖用有限的資源來解決問題。我們的目標是著眼于未來，用多種社交媒體來構建跨越多個年齡層次的工具集。這對于一個金融服務公司來說是相當有趣的挑戰，你必須在開發創新產品的同時與各種監管法規相協調。

David Castellani：我必須考慮到終端用戶，雖然我們服務對象的年齡組成發生了變化，但是如

今的一代相對比較開放，他們富有協作精神，不再只從單一來源獲得數據。針對401(k)養老金計劃投資人的基礎教育服務的傳統交付模式已不再適用于當下的情形。新生代習慣于在社區內而不是從權威機構獲取信息。我們必須利用好社交媒體來與用戶交互。現在大部分的高管都是嬰兒潮時代出生的，他們更趨向于用傳統的思維方式。

除了在企業內用社交媒體技術來打破年齡層的鴻溝外，你是否也打算用其來達成一種更加透明、更具協作性的模式?

Castellani：我們正在積極地進行這種轉變。我們首先是開發一個社交站點以便客戶能夠上傳各種信息，不只是和退休福利相關，也可以和健康信息有關(現在還有諸多缺陷)。我們可以同時為超過500名客戶提供服務。通常客戶會問：“最佳實踐是什么?”或者“其他公司是怎么做的?”我們能夠輕松地構建一個實時的環境，并且試圖使之能夠更好地為計劃資助者提供服務。最終，我們將真正轉變為業務的參與者。