3、管理報告體系

在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，每個利潤中心定期進行管理分析和編制管理報告，并匯總成為集團總體管理報告，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策的依據(jù)。管理報表不同于對外的財務(wù)會計報表，而是一個層次清晰內(nèi)容直觀的內(nèi)部報表，能夠反映每一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)特點，并同時兼顧結(jié)果控制與過程控制。各利潤中心報表按行業(yè)特點對市場競爭戰(zhàn)略進行檢討，集團和利潤中心同時監(jiān)測戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)的執(zhí)行過程和結(jié)果。最后通過匯總分析形成集團的管理報告，監(jiān)測整體業(yè)績結(jié)果。管理報告體系中的表現(xiàn)形式有兩種：在線形式和報告文本形式。在線形式偏重數(shù)字，具有在互聯(lián)網(wǎng)上同步互動的特點。通過SAP軟件基礎(chǔ)上開發(fā)的集團核心應(yīng)用系統(tǒng)，利潤中心錄入的經(jīng)營數(shù)據(jù)可以自動生成6S管理報表模板所要求的結(jié)果，集團的領(lǐng)導(dǎo)可以動態(tài)掌握下屬利潤中心的業(yè)績指標(biāo)變動情況，并就需要關(guān)注之處進行批示。而報告文本形式則偏重于定性分析。

集團財務(wù)部向集團領(lǐng)導(dǎo)每月提交管理報告，就集團上月整體經(jīng)營情況進行分析，重點說明利潤中心的經(jīng)營亮點、所處行業(yè)情況、競爭對手情況、宏觀因素影響及集團所關(guān)注的事項。在線形式和報告文本形式結(jié)合起來，使管理報告體系成為集團管理層對利潤中心進行決策的重要參考依據(jù)。

4、業(yè)績評價體系

根據(jù)利潤中心不同的行業(yè)性質(zhì)和發(fā)展戰(zhàn)略，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績評價體系，以業(yè)績評價引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行，按評價結(jié)果確定利潤中心獎懲。評價體系適應(yīng)利潤中心的競爭戰(zhàn)略，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成了財務(wù)、顧客、流程和學(xué)習(xí)等四個維度的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，從而使考核評價成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。四個維度的設(shè)置來自BSC(平衡記分卡)的理念，從而使考核評價成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。以前對企業(yè)的業(yè)績評價比較偏重短期、財務(wù)性、與過去比。加入了顧客、流程和學(xué)習(xí)等維度后，使企業(yè)不僅要與過去比，還要和行業(yè)平均水平比，和行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)比;不僅要看營業(yè)額、利潤、ROE等財務(wù)指標(biāo)，還要比客戶和員工滿意度、員工專業(yè)技能提高程度、社會貢獻度、環(huán)保安全等“綠色指標(biāo)”、軟指標(biāo);不僅要重視短期效益，還要關(guān)注企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)程度等。這樣，對企業(yè)的評價有了更全面、更客觀的標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)的發(fā)展更具可持續(xù)性，更加穩(wěn)健、更加有后勁。

關(guān)于評價指標(biāo)的選擇，集團層面重點關(guān)注的是ROE和經(jīng)營性現(xiàn)金流兩類指標(biāo)。其他指標(biāo)都是非常個性化的，不同行業(yè)重點不同。具體指標(biāo)的選擇，由利潤中心根據(jù)自己的競爭戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)過BSC細(xì)化為戰(zhàn)略地圖、成為行動方案后按需要設(shè)定。但必須包含BSC所要求的四維度的內(nèi)容。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)構(gòu)成了業(yè)績評價體系的量化指標(biāo)，主管集團領(lǐng)導(dǎo)對該利潤中心經(jīng)營的總體要求構(gòu)成了非量化指標(biāo)。兩者執(zhí)行結(jié)果，成為利潤中心經(jīng)理人考核評價體系的依據(jù)。

5、內(nèi)部審計系統(tǒng)

集團及利潤中心通過內(nèi)部審計來強化戰(zhàn)略執(zhí)行和全面預(yù)算的推行，從而支持戰(zhàn)略管理決策和經(jīng)營預(yù)算決策的有效性。通過審計保證管理報告的真實性，檢查預(yù)算的完成水平和集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，以此強化全面預(yù)算管理，提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量。

審計分為常態(tài)審計和非常態(tài)審計，常態(tài)審計是每年組織一次至四次定期的審計，以加強控制。非常態(tài)審計是在特殊情況下，或者接到舉報時，由集團隨時進行審計。所屬公司的審計主要來自四個方面：一是集團公司審計部門對所屬公司經(jīng)營者或各項經(jīng)營業(yè)務(wù)進行審計;二是所屬公司審計部門對公司經(jīng)營者或各項經(jīng)營業(yè)務(wù)進行審計;三是所屬公司監(jiān)事會對公司經(jīng)營者或各項經(jīng)營業(yè)務(wù)進行審計;四是社會專業(yè)審計機構(gòu)/公司受集團公司董事會審計部門或所屬公司董事會的委托對公司經(jīng)營者或各項經(jīng)營業(yè)務(wù)進行審計。

6、經(jīng)理人考核體系

戰(zhàn)略責(zé)任和經(jīng)營責(zé)任同時落實到各級責(zé)任人，從而戰(zhàn)略策劃和戰(zhàn)略執(zhí)行的考核與經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任也同時落實到利潤中心經(jīng)理人身上。結(jié)合戰(zhàn)略性的業(yè)績評價結(jié)果，同時按設(shè)定的經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)對利潤中心負(fù)責(zé)人進行年度考核，并與其薪酬與任免掛鉤，以考核促進戰(zhàn)略執(zhí)行。考核重點既包括結(jié)果的考核也包括對過程的考核。考核體系主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面進行評價，不但考核財務(wù)業(yè)績，還要從激情、學(xué)習(xí)、團隊、誠信、創(chuàng)新、體質(zhì)、成長環(huán)境等方面進行考核和選拔。考核體系另一個重點是對資源有效利用的評價，其核心理念是增值利潤(EVA)。

小結(jié)

1、構(gòu)建一個完整的企業(yè)知識管理體系至少需要從四個層次來打造：知識和人本身的剝離——建立問題庫，樹立解決問題的標(biāo)靶——個人、部門、企業(yè)三個層面的疊加——知識的剝離、傳播、共享與再生機制的建設(shè)。

2、學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)已成為廣泛的社會共識，學(xué)習(xí)型組織理論強調(diào)：1、個人學(xué)習(xí)、組織學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)成功共享的管理和機制;2、針對變化、問題、挑戰(zhàn)和戰(zhàn)略而建設(shè)的學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)速度;3、建立在個人超越之上，破除情景化心智障礙，梳理和交流個人愿景，進而形成共同愿景;4、以組織學(xué)習(xí)為平臺，建設(shè)系統(tǒng)思考能力。但學(xué)習(xí)型組織理論最大的缺陷就在于它格外的去強調(diào)硬學(xué)習(xí)狀態(tài)，以求對外界保持高度的一致，這樣就會在戰(zhàn)略上暴露出一個關(guān)鍵的問題：對未來缺少預(yù)埋式的規(guī)劃。所以我們強調(diào)必須在學(xué)習(xí)型組織之上進行組織智商的建設(shè)。

3、對一個組織智商型企業(yè)來講，真正復(fù)雜的是它必須在兩個維度上經(jīng)營：一個維度是面朝著利潤、面朝著經(jīng)營效果的，即利潤/經(jīng)營維度;另外一個維度是面朝著組織智商的建設(shè)，即組織智商維度。事實上，組織智商建設(shè)，更多是應(yīng)用于錦上添花。悲觀的說，一個企業(yè)非常小，資源都不夠的時候，面朝兩個維度的建設(shè)可能很容易失敗。只有當(dāng)企業(yè)大到一定程度的時候，才會來思考下一步該如何更好的發(fā)展，才會思考能不能找到更好的路徑去超越過去的發(fā)展速度。這才是應(yīng)用于組織智商的時候。

4、事實上，不論是自然界還是人類社會，組織智商是普遍存在的，是隨著組織的誕生之日起便開始自然發(fā)展進化的。我們探索組織智商的最終目的是期望能夠深入挖掘并把握這一客觀規(guī)律的實質(zhì)，進而能夠通過施以人為的力量去合理引導(dǎo)這一規(guī)律的發(fā)生與發(fā)展，為整個人類的組織建設(shè)探索一條有益之路。