索尼的并購風險管理

1989年9月25日，索尼宣布斥資32億美元，此外還采用16億美元貸款，對哥倫比亞電影公司、哥倫比亞圖文電視公司、三星電影公司和三星在全國的180個地方的820家電影院進行并購。哥倫比亞每股市場價格年初時12美元，并購時為21美元，可索尼出價每股27美元。瘋狂的翻倍!1994年 11月17日索尼在季度財務報告中宣布，公司在哥倫比亞電影公司的投資資產賬面額減少了27億美元。這個虧損額是歷史上日本公司的虧損之最。

一種超經濟的背景始終籠罩著并購

1985年至1990年期間，日元對美元匯率前所未有地攀升，使日本人的購買狂潮席卷了美國領土的深處。如果說當年的珍珠港軍事侵略，給美國人留下了無盡的傷痛和復仇心理，那么20世紀80年代后期日本人的“領土侵略”則使美國人在歷史與現實的交錯中，有著一系列過激的反應。而好萊塢正是美國人心中的圣地，對它的染指必定引發出巨大的對立面，調動起一些歇斯底里的反日公眾情感。《新聞周刊》在并購成交的那一周的封面上是這樣設計的：給一個貼著哥倫比亞標記的雕塑女郎穿上日本和服，在頭號標題上寫道：“日本人入侵好萊塢!?”美國公眾的反日情緒在其經營管理中一直起著很強的制約作用，引發了若干莫須有的訴訟，而索尼一味花錢了事，甚至一味遷就不太稱職的美國管理團隊，由此形成巨虧。

而且，為了平息美國人敵對的情緒，索尼還專門做出過保證，電影公司將完全作為一個美國公司來運作。這說法在當時的含義就是讓被聘請的美國人享有充分的自主權負責經營管理。由此，管理團隊拿著美國公司的薪金，卻從來沒有按著美國公司的績效考核制度來行事。索尼美國管理團隊巧妙地利用了來自媒體的威懾，使索尼吃盡了苦頭。

管理者責任空缺下的怪胎

哥倫比亞并購案，是盛田昭夫(董事長)富有遠見的直覺，與大賀典雄(CEO)管理者責任空缺交媾之下的怪胎。

當時盛田情緒化的力量超越理性左右大局。1989年批準收購哥倫比亞公司的董事會基本上只起一個橡皮圖章的作用，只是認可最高管理層的決定。在盛田明確表態之前，什么事也不會被決定或有結果。總裁大賀通常只是暗示自己的感覺和意愿，十分小心謹慎，在盛田在場時往往不要表明觀點，除非盛田請他表達。

從一開始，就是盛田發起了進軍好萊塢的行動，不斷盤升的成本一點也沒讓他心煩。無論如何，盛田的意愿，是索尼公司的行動綱領。他的直覺是在未來的商業爭霸戰中，好萊塢的知識產權、民眾情感的匯集、創造性世界發源地、信息產業的帶頭羊和軟件資源，都將是極具戰略意義的。在其他人局限于經濟計算的框框內，表現出極大的短視時，盛田已經洞見了未來世紀索尼賴以存活的根基——視聽娛樂。站在今天的角度看，盛田的商業直覺相當銳利，但與此同時管理者應負的責任卻空缺了。

過去，當盛田對某些方面有所擔心時，他總是牢牢地控制業務。但是自從1982年9月任命大賀為索尼總裁以后，盛田有意逐步淡出運營第一線。而出任索尼總裁大賀，漸漸地演變成索尼的一個暴君。這個演變過程十分有趣。家族式企業，家族的氛圍，讓當年率直的青年心有余悸。他登頂的過程，也就是他吃透家族企業精髓的過程。對盛田的服從是他的天職，對另外一些人則往往表現的不可一世。在索尼內部，他像個暴君一樣使許多人畏懼。可是暴君身體不好，心有余而力不足，又不親臨第一線，只能對著電話線與美國代理人聯系，被迷惑全在情理之中。

工作團隊成了玩家的匯集

并購本來是件很折騰人的事，內容涵蓋價格談判、戰略接軌、組織設計、組織結構調整、裁減人員等等，需要一個很強、很全面的工作團隊，可是這一切在當時的索尼公司卻很不健全。只是簡單地把公司委托給美國人按美國的方式管理就行了。而靠私人紐帶尋找到的管理團隊，又純粹是好萊塢玩家。最重要的3個玩家，一個是索尼美國的總裁米基?舒爾霍夫、盛田的老朋友兼并購財務顧問彼得?彼得森以及未來的哥倫比亞公司總裁彼得?古伯。他們交相呼應，玩轉了索尼。沒有獨立第3方評估，沒有日本團隊的吹毛求疵，舒爾霍夫的判斷，就直接成了大賀的判斷。

交易最狡猾的參與者和最大的受惠者彼得?古伯一語中的：“做生意時，往往有一種情緒化的力量促使交易做成。這種力量一旦爆發，就什么也擋不住，這筆生意做成不可。他們已經做出了一個根本性的決策，要買下這一公司，他們認為要有一個像我這樣能管理公司的人，其他的事，以后再有什么障礙，就都只是障礙而已。沒有什么能擋住這股力量，這是感性的，不是理智的。”古伯就成功地運用了這種情緒化的力量，在索尼認定他是哥倫比亞公司最合適的總裁時，漫天要價，動輒以退出游戲相威脅，想盡一切辦法擴大自己的利益。

出井伸之重構索尼美國

1995年出井伸之接位CEO后，這名商業理論家對索尼公司作了一次系統診斷。他發現，索尼公司一直被創立者的理念所駕馭。創立者的個人想法，被作為每一項決定的基礎和標準。公司所有者與專職管理人員中間應有的明確界限都是模糊的。索尼的邏輯仍然是建立在私交和友情基礎上的，這就產生了收購哥倫比亞電影公司的鬧劇，出現了幾個美國人合謀作踐富有的索尼的故事。索尼美國業務負責人形成的“共謀關系”，令出井伸之做出了結論：“問題是我們從來沒有跟外國人打過交道，當他們提出某個建議時我們會欣然接受。我們上一代的日本人對外國人懷有自卑心理，盛田自己就是一個生動的例子。”

在復雜微妙的環境下，出井堅毅、勇敢地快速前進，他要在美國造就不帶感情色彩的索尼人際關系。他沒忘了給他的改組定性：“必須把索尼美國作為美國公眾公司來管理。” 盛田當年使用“全球本地化”概念，只是指聘請當地管理人員并把當地的經營管理權授予當地管理人員。出井現在重提“全球本地化”，則意在強調應該按照當地的公司治理結構來治理索尼美國，使其避免既享用美國管理層的高薪，又不按照美國公有公司的治理結構來行使授權。出井拋棄原來索尼沿用的管理高層的私人情感紐帶統帥美國公司的做法，取而代之的是一種現代公司通行的治理結構。

從1995年4月1日正式任職起，他只用了8個月時間就把在索尼關系盤根錯節的米基?舒爾霍夫和彼得?古柏免職了。出井代理索尼美國總裁，不同于的他前輩，很清醒，也很理智。他不想去網絡美國的一流人才：“要吸引美國的頂尖人才參與這項特殊事業是有困難的。這和奔馳在東京的分銷商邀請我加盟而被我拒絕是一回事。”

1995年出井就瞄準了霍華德?斯特林格。他邀請斯特林格到日本考察并拜會大賀，進行細節談判。出井給了他一大堆備忘錄。斯特林格對那些清楚準確的數據感到驚奇，更令他吃驚的是，在此后的談判中，出井不斷亮出那些數據，從未變動過。曾誤認為日本人模棱兩可的斯特格林完全嘆服了：“我必須要么接受它，要么拒絕它。我現在意識到，我將開創一條與美國經理做生意的新路子。這將使索尼自我更新。”1997年春天，出井聘請他為索尼美國公司董事長。出井給斯特林格描繪的工作內容是：在索尼電子和娛樂業之間建立起一種戰略性的合作關系，并將其整合進索尼的新價值鏈中。出井關注那些能夠使在家用戶和網絡服務之間進行互動聯系的軟件供應商們。出井持續不斷地與微軟、Sun、思科，以及這個圈子的其他成員對話。這些對話使索尼獲得一系列軟件使用許可證。

之前盛田以他嫻熟的社交技巧，擴大著他自己的無形資產，從而帶動索尼的品牌效應。重視關系的私密性和信賴，是盛田考慮問題的基點。而出井卻有另外的考量：“美國人沉醉于生意中，但是在你做生意前，你必須發現生意的邏輯，以及對雙方都有意義的方向。我對建立有意義的關系感興趣。”不作無謂的情感投資，卻牢牢把握住雙方的互利合作點，把握住了現代商業關系的本質。在這樣的邏輯上，索尼與美國一系列頂尖公司結盟。

索尼兩代人足足花了10年時間充分理解美國人及其運作理念。最終美國人可以接受索尼公司作為一個領先的美國娛樂品牌。因為有了哥倫比亞，2004年索尼才能成功并購米高梅，索尼不再僅僅是半導體收音機、特麗瓏、隨身聽的故鄉，現在還是蜘蛛俠、PS2等數碼時代在線娛樂的故鄉。

一個曾經備受質疑的并購，在歷經了6年的隨意和蒙蔽踐踏之后，就這樣被迅速扭轉，成為了索尼后來成功轉型及隨之而來的其他成功并購行為的基石。