三星、英特爾的整合風險

《財富》發布2007年度全球500強排名，三星以895億美元的年營業額大幅領先索尼公司的709億美元，這已經是3星連續三年超越索尼了。

如今，三星全球第一電子品牌的形象，早已深入人心。而早在2002年4月2日，美國紐約股市發布消息，三星電子當日市值以496億美元，歷史性地超越索尼480億美元的市值。這一轟動全球媒體的消息，使得三星員工歡呼雀躍，秘書們忙于匯報這一消息。

至此，三星已成為全球電子領域的新王者，而其垂直整合的發展模式，也為眾多企業所推崇。

然而，三星會長李健熙卻表現出一如既往的冷淡，并且當即告誡所有部門：不要進行過分的宣傳活動;不要以公司為驕傲自滿的資本;不要在聚會時夸夸其談……

是什么造就了三星這一系列的輝煌?

垂直整合：

1988年，在三星株式會成立50周年慶典上，會長李健熙決定拋棄“替日本三洋打工”的角色，宣布三星進入“二次創業”階段。在李健熙的藍圖里，三星將是全球排名前5位的電子品牌。李健熙將公司的半導體業務合并入“三星電子”，最大限度地配置技術資源，開發增值產品。

1999年，“三星電子”成立30周年慶典上，李健熙決定集中精力發展優勢業務，將不具備優勢的業務統統砍去。同時，看清了未來的電子產品將向數字化方向發展，進而推出“數字文藝復興計劃”，將旗下系列電子產品向數字化方向演進。而此時的索尼，還沉醉在自己工業技術的高貴之中，而且不遺余力地崇尚工業設計的精耕細作之美。

看清了數字化趨勢之后，接下來的問題是，如何發揮產品的綜合優勢?李健熙給出的答案是：基于下游的系列數字化電子產品(數字電視、顯示器、筆記本、手機、存儲器)，在上游開發共有的與數字化相關的核心部件(半導體芯片、LCD)及核心技術，以達到整個縱向產業鏈的整體領先。

三星借助這種模式，在電子業領域成功崛起，成為全球首屈一指的強勢品牌。學者們在研究三星時，給這種模式取了一個名字——垂直整合。于是，“垂直整合”成為三星商業模式行走全球的名片，進而引發諸多企業紛紛效仿。

垂直整合的風險：

從目前來看，三星的垂直整合模式無疑是非常成功的，眾多企業將其立為效仿的標桿。但是，垂直整合是否會是三星的終極模式呢?

三星的垂直整合模式，打造了一條縱向的產業體系，并依此建立了一條基于產業鏈的競爭優勢，同時也建立了從最上游的半導體，到最下游的零售、營銷、客服的一整條產業縱深帶。這種拉長戰線的打法，必定強烈考驗著企業的內部協作與后勤補給能力。特別當產業出現轉型的時候，如果企業不能完成契合式的轉變，很可能面臨四分五裂的局面，重走蘋果在個人電腦上的老路。

與之對應的是英特爾制高點式的產業鏈整合：

英特爾的整合風險：

在“陣地戰”的戰場上，一些有遠見的企業發現，只要占據某個“戰略制高點”，便能掌握整場戰爭的控制權。這個“制高點”是什么?是能夠控制整個產業價值鏈的最核心的部件。

眾所周知，PC業有個特殊的公司——英特爾，由于它掌控了PC的“大腦”CPU，整個PC業的成本走勢、價格走勢和產品走勢，主要都由它主導。它推行了 “IntelInside”的整機廠商推廣策略和“摩爾定律”(每隔18個月即推出升級的新技術)，在不斷的快速升級中賺取了巨大的利潤。英特爾CPU的價格、廣告補貼、供貨時間都直接決定了PC整機廠商的毛利率，甚至可以完全控制一些PC廠商的利潤與市場份額。

因特爾的樣本，給我們最大的啟示就是，真正有遠見的企業，它不再做完整的終端產品，而是只做其中最核心的部分，控制了核心部件便獲得了整個產業的話語權。我們可以將這種模式稱之為“占領制高點”：

站在企業的角度：“核心輻射”是一種能力，它控制了整個行業的核心部件，獲取了整個行業利潤增加值的主要部分，它在價值鏈……

但是英特爾曾借以實現復興夢想的“通用建構模塊計劃”(Commonbuildingblockprogram，以下簡稱“CBBP”)，也就是業界所謂的“白牌”本本計劃，遭遇挑戰，近日啟動的萬人大裁員，更是讓業界喟嘆不已。

2005年，英特爾就開始著手實施其圖謀已久的“白牌”計劃，試圖通過整合筆記本產業鏈，實現對產業鏈的終極控制。05年10月17日，借IDF(亞太版信息技術峰會)在臺北召開之機，英特爾行動事業群副總裁莫里?艾登公開表示，英特爾將結合OEM、ODM、光驅制造商和面板生產商，聯手統一筆記本電腦零部件規格，而由這些零部件組裝的筆記本將以“白牌”的形式上市。這一戰略計劃，被英特爾稱之為通用建構模塊計劃。

毫不夸張地說，如果英特爾這一戰略計劃得以實施的話，那么英特爾將成為筆記本產業鏈的整合者和微處理器標準的制定者。這樣一來，無論是芯片巨頭AMD，還是PC廠商戴爾、惠普和聯想等，都會受到英特爾的制約，在英特爾的陰影下茍活，吃英特爾留下的殘羹冷炙。這實際上也是英特爾之所以不惜一切代價力推CBBP的原因所在。

黃粱一夢

英特爾的計劃無疑是美好的，但本本產業鏈巨頭們也不是傻子，面對可能被英特爾置于麾下的風險，大家并沒有甘愿入甕。顯然，英特爾的“白牌”計劃能夠實施的前提是獲得OEM、光驅制造商、面板生產商的首肯，并且還須得到廣大品牌機廠商的鼎立支持。但現實是支持英特爾的企業并不多。

具體來說，對零部件制造商來說，是較惟有利的，因為他們可以借以擴大規模，降低采購和制造成本。當然，也不排除在這種情況下降低零部件業的門檻，使得大批新軍強勢介入。對于ODM和OEM，諸如華碩、仁寶、大眾、緯創、技嘉等來說，筆記本產業鏈的整合對它們來說是不利的，因為就目前來說，ODM和OEM完全可以依靠自身的技術，以及與零部件廠商的關系形成行業進入壁壘。如果放開這個市場的話，會使它們失去很大一部分的壟斷利潤。而對于品牌廠商如戴爾、聯想、惠普來說，這樣的整合必將使它們失去多年來費盡心機打下的品牌，因為一旦確定標準，只有筆記本檔次的差別，同樣的檔次就沒有了質量的差別，一個著名的品牌不可能僅靠包裝的差異化來確立。微星筆記本產品經理張偉就表示：“CBB計劃起碼目前看來還沒有我們想象的那么好，對筆記本的銷售不能起到太多的推動作用。”。

事后，英特爾也意識到CBBP推廣的復雜性超過英特爾預期，于是又制定了新的戰略計劃。

戰略風險對于企業來說是最重要的風險，很多時候關系著企業的生死存亡，其重要程度占到了整個風險管理體系的一半以上，但同時，企業戰略風險也是最具有特色的風險，因產業的不同、時間的不同、區域環境的不同表現形式多種多樣，這一節我們幾乎全部采用了案例的格式來書寫，是因為考慮到了干燥的理論顯得太蒼白，只有案例才能捕捉到戰略風險的魂，本書的案例也只是起到了一個拋磚引玉的作用，但是從的案例來看，得出以下幾個結論：

1.對于集團公司現在的競爭是一個圍繞產業標準聯盟的競爭，隨想單打獨斗，應加通吃，往往會敗得很慘

2.產業衰退是一種客觀規律，面對產業衰退，預則立，不預則廢。

3、多元化、產融結合是企業發展的一種路徑，但是無論是美國早期的摩根財團“由融而產”模式，還是現在的GE“由產而融”模式，都是在某一產業領域形成了穩定的贏利模式，并獲得了領先地位或競爭優勢后，才開始選擇產融結合的，多元化必須是建立在集團強有力的風險管控能力基礎之上的，否則一定會出現失控的局面。

4、模塊化經營是企業戰略處理專注性和靈活性較好的一種方式，但是在模塊化程度最高的信息產業，依然面臨著種種風險。不管是三星的垂直整合模式，打造一條縱向的產業體系，還是英特爾占據制高點以點帶面的整合方式都存在著產業鏈的整合風險，企業面臨的風險程度是和企業的風險管控能力以及各相關企業之間博弈相關的。因此我們得出戰略沒有絕對的一成不變，只有在一種趨勢下的相機決策。所以只有建立基于集團戰略和集團管控的風險管理體系的企業，才可能成為這個不確定時代的弄潮兒。