長虹戰略之殤

中國電視企業由于不掌握核心技術和核心環節，更多的是做后端組裝，加之下游渠道終端巨頭的議價能力非常強，如國美、蘇寧等，中國電視企業均處于行業價值鏈的最低端，導致企業盈利能力較差，結構性調整迫在眉睫。在這樣一個背景下，2004年長虹集團趙勇董事長復出后，提出了不做面板就不做電視的戰略性目標。從戰略高度而言，長虹這個戰略選擇是正確的，不改變自己在產業鏈中的地位和掌控產業鏈中的核心環節，長虹的主業電視業務就沒有未來。

豪賭等離子面臨困境

隨即長虹花費20億美元豪賭等離子面板(一期投資60億元)，這個豪賭行為飽受行業詬病。時至今天，從結果上看，長虹并未取得預想的效果。一是長虹電視的市場份額逐年下滑，只有11.9%，低于海信的15.5%、創維的14.2%、康佳的13.5%、TCL的12%，位列第五。二是與主要競爭對手相比長虹電視業務的增長速度較慢(見圖一);三是長虹的資產負債率在投入等離子后逐年提升(2006年47%、2007年53%、2008年56%、2009年63%)，而電視業務毛利潤率卻逐年下降(2006年20.8%、2007年19.6%、2008年18.8%、2009年17.7%);四是長虹的總資產回報率近幾年也一直是前幾大品牌中較低的一位(見圖二)。更為關鍵的是，等離子面板遲遲未能正式量產。長虹的等離子面板原本從2008年的7月份開始投產，一直拖延到2010年的1月份，正式投產后良品率一直不樂觀，只有80%左右，沒有達到盈虧平衡點85%的良品率，也就很難真正開始大規模量產。而等離子面板項目每年3.6億元左右的固定折舊也對公司業績存在壓力，依據測算長虹等離子面板項目實現盈虧平衡需要年產200萬片以上，而據行業人士估計，整個等離子面板中國市場剔除松下所占份額，剩余市場規模僅130萬臺，更別提滿足600萬產能的需要了。長虹豪賭等離子前景堪憂。

圖圖

為什么長虹會在飽受詬病的輿論氛圍中，最終做出投資等離子的決策呢?

究其根本原因，關鍵在于選擇戰略路徑時出現失誤

長虹的戰略目標沒有錯，關鍵在于實施戰略的路徑發生錯誤。電視企業改變其處于產業鏈低端的競爭地位有三種路徑，一是通過并購獲取核心零部件的技術和生產能力;二是通過合資獲取核心零部件的生產能力;三是依靠自我研發提升核心能力。長虹每一任領導均十分迫切地想改變主業處于不利競爭地位的現狀，通過自我研發不但周期長、風險大，也很難在短期內改變企業現狀，所以在長虹看來并購韓國OriqgQ7(kPon公司就是一條捷徑。而就是這種走捷徑的浮躁思想，使等離子項目成為長虹的燙手山芋。

首先，從國內外實現產業地位改變的成功案例中我們發現，他們選擇的路徑均是自我研發，目前液晶電視領先者是韓國三星，從簡單的組裝技術開始，再到產品設計技術，再到產品核心技術，憑此擁有了8個在世界占有率排名第一的產品，是一個由模仿者到跟隨者再到領跑者的成功典范!他們的研發投入占年銷售額的8%，集團有14000名研發人員，技術人員占全體職員比例為30%。而目前中國企業市場份額最大和發展前景最好的是海信，所采取的戰略路徑也是走自我研發之路。其次，有效的核心技術買不到，沒有一個企業會傻到將自己的核心技術出售給其他企業的，中國“整機”企業就更難買到核心技術。汽車行業市場換技術被證明是失敗的，工程機械行業的核心零部件發動機和液壓系統均只能從國外采購，沒有一個廠家能夠自我研發和生產核心零部件。最后，沒有企業和長虹競爭并購。如果真如長虹所想，為什么國內企業沒有爭相搶購，而且價格也只有8億元人民幣。為什么大家對他都不看好呢，這些疑問的確需要長虹仔細分析。

戰略決策分析能力不全面

既然機遇與挑戰并存，那么長虹就需要加強決策分析，以便降低決策風險。可是，長虹當時或許更關注一些表面的信息，比如在等離子陣營的索尼、LG、三星等廠商相繼宣布削減或退出等離子投資，市場調研機構持正反兩種觀點，有的看好等離子，有的不看好。調研機構最差的觀點也是認為等離子有年均20%的增長率，在長虹看來即使等離子不成為主流，那么僅僅依托中國市場容量，等離子投資也是可以盈利的。筆者認為這些都是表面現象，而且還是靜態的。

首先，長虹對替代品的研究不夠，平板電視包含等離子和液晶兩種產品，雖然從技術上而言等離子甚至優于液晶電視，但是液晶可以作為等離子的替代品，尤其是小尺寸范圍具有非常強的替代性。其次，對潛在購買者研究不夠，購買者主要是各大電視生產企業，他們也不甘于淪為價值鏈低端的企業。等離子電視的核心技術集中掌握在少數日韓廠商手中，寡頭壟斷的特征已經形成，等離子企業松下、先鋒、日立、LG、三星均不愿意輸出技術和面板，而液晶面板生產企業已經將技術放開，占液晶面板生產總量四成的臺灣企業就在政府的解禁下，可以將技術進行轉讓(N-1代)，結果導致大多數彩電企業轉投液晶懷抱，而彩電企業也將獲得更多的利潤，最終導致市場在各大生產企業的引導下，消費者被動接受液晶是優于等離子的觀點，并優先購買液晶電視。最后，對節能環保趨勢研究不夠，以42吋PDP電視為例，等離子耗電量822千瓦/小時，而液晶電視只要350千瓦/小時，這直接導致歐盟排斥等離子電視的生產與銷售，進而對世界等離子電視銷售產生重大影響。

現在，大家更擔心長虹投入液晶面板的結局。

當等離子陷入困境之際，長虹再次提出“PDP掌握材料級，液晶企及芯片級，而OLED達到預研級”的規劃目標，液晶面板272億元的投資會不會又晚了呢。目前，中國大陸的高世代液晶面板生產線中，至今已有北京京東方、昆山龍飛光電、深圳華星光電這三條8.5代(最新技術)液晶面板生產線被正式批準，液晶面板僅中國的規劃產能就達到8000萬張，基本上都可于2011年底之前投產。現在準備進入的企業，在不具有先發優勢和產能過剩的競爭格局下，必定面臨一場慘烈的競爭，而無論是CRT、背投、等離子、液晶都有其周期性，這就導致長虹極有可能再次遇到電視產業和技術的更新換代，而重蹈等離子的覆轍。

破局之道。

首先，明確提升企業核心能力和產業位置的最佳路徑是通過自我研發完成，在此基礎之上，從政府層面或產業界面提出破解等離子項目困局的方法。在長虹既有的等離子產業集群的概念下，由政府主導，成立中國電視等離子產業同盟，將主要彩電企業通過參股或者合作的形式吸引入長虹的等離子項目，使各大企業能夠增強生產等離子產品的積極性。同時加強技術吸收和創新能力，降低生產成本，提高良品率，盡快將等離子產品投放市場，提升大尺寸等離子產品的市場份額，增強小尺寸等離子產品的競爭力，在縮小與國外等離子企業技術差距的同時，率先放開等離子的技術壁壘，做活等離子產品。

其次，液晶產品進入模組環節，提升企業盈利能力和產業鏈地位，通過提升液晶產品銷售鞏固行業定位和市場份額。在液晶產業鏈條中，最佳選擇是進入上游的上游，即玻璃基板、背光模組、偏光片、彩色濾光片的產品，因為在液晶面板的成本中，材料成本占比高達75%，其中玻璃基板、背光模組、偏光片、彩色濾光片又占了材料成本的80%。而到目前為止國內企業在玻璃基板的布局幾乎是零，這也符合國家的產業政策與指引。

最后，按照三星和海信的成長路徑，狠抓企業管理水平，提升戰略保障能力，對未來可能的出現的新技術3D電視、3G電視、網絡化電視、數字電視和激光電視等產品進行先期投入，力爭在產品換代時實現長虹的戰略超越和轉型。

面對結構性調整和企業生存的雙重壓力，中國企業沒有捷徑可循，在企業不斷發展的過程中積累實力，通過打造屬于自己的研發核心能力，在公司戰略保障體系的支撐下，逐步掌握行業核心技術和提升產業地位，最終實現企業發展目標。