哇哈哈—達能：從模范夫妻到反目成仇  

之前，娃哈哈和達能是一對外界眼中的“模范夫妻”，共同走過十多載歲月，并有了家大業大的局面，但隨著中方董事長宗慶后在2008年3月的一句“中圈套了”，達能與娃哈哈開始反目，合資生活也走向盡頭。

一個要市場，一個要技術，此前，外界對合資公司如此這般的總結，同樣適用于達能與娃哈哈。

達能一直希望以合資的方式更快地切入中國市場。而對于上世紀90年代的娃哈哈來說，對資金特別是技術的渴求，愿意將股權相讓進行合作。

1995年合資之前的宗慶后，曾在筆記本上這樣記載國內外的差距：國內最好的封罐機，一分鐘只能封130罐，而國外先進的設備一分鐘封1000罐以上;美國的大公司日產千噸罐頭，操作工人約40名，而我們日產百噸罐頭，要600人以上……娃哈哈要實現超常規發展，鞏固國內市場行業領先地位，引進外國先進技術，借鑒國外先進管理經驗，已成當務之急。

各有所需，一拍即合。1996年，達能與娃哈哈集團成立5家合資公司，外方持股51%。

此后，娃哈哈迅速壯大，而達能也收獲頗豐。根據宗慶后此前透露的信息，達能在10年中分得紅利30.77億元。同時，達能借助娃哈哈獲得了中國瓶裝水市場23%的份額，成為全中國最大的飲料生產商。

但表面的繁榮之下，暗流涌動。10年之后，宗慶后和達能反目成仇，對簿公堂。

“娃哈哈”商標歸屬問題是“達娃之爭”的焦點問題之一。1996年2月29日，杭州娃哈哈公司與達能簽署《商標轉讓協議》，將“娃哈哈”商標轉讓給達娃合資公司，但當時國家商標局對此未予核準。為此，雙方協商于1999年再次簽訂《商標使用許可合同》，替代原來的《轉讓協議》，將“娃哈哈”商標許可給達娃合資公司使用，雙方對此也從無異議。

但在2006年，所謂的“陰陽”合同曝光后，引發了后續一系列爭議。達能方面提出，1996年的《轉讓協議》并未終止，要求將“娃哈哈”商標繼續轉讓給合資公司。為此，娃哈哈集團在雙方約定的爭議解決機構——杭州仲裁委員會進行了仲裁。仲裁委于2007年 12月作出裁決，確認《轉讓協議》已于1999年12月終止。這一仲裁結果意味著“娃哈哈”商標屬于娃哈哈集團。達能對這一仲裁結果不服，并于今年6月向杭州中院提起訴訟，要求撤銷這一裁決。

在娃哈哈的眼里，這種合資成為了跨國公司的“圈套”。首當其沖的證據便是達能當年在合資協議中暗埋“機關”，在轉讓“娃哈哈”商標遭到拒絕后，要求娃哈哈要使用商標生產和銷售產品，需要經過達能同意或者與其合資，造成娃哈哈的利益損失。

結果，達能針對娃哈哈的所有已判決的境內外訴訟均以失敗告終，達能2008年上半年財報顯示，其法律訴訟的費用已高達5700萬歐元(約合人民幣5.7億元)。哇哈哈在這場爭斗中也損失巨大。

從模范夫妻到反目成仇，如果當時哇哈哈建立了完整的法律風險管理體系，完全可以規避掉這些不必要的損失。

小結：

治理風險管理體系是企業最根本的風險管理體系，是風險管理體系的基礎，這個體系沒有建好，那么所有的風險管理子體系都是空中樓閣，治理風險管理體系主要包括：

1、治理層面的風險管理：

1)股東之間的風險主要有兩個方面：

?大股東損害小股東利益。

?股東代表損害股東利益。

2)股東層與經營層之間的風險主要包括二個方面：

?由于公司經營層的自身能力所限帶來的經營風險。

?經營層的道德風險帶來的經營風險。

?股東層對經理層的激勵風險

2、法務管理的風險管理

企業的法律風險貫徹于企業的方方面面，針對所面臨的法律風險，集團公司應建立現代企業法律治理制度，成立獨立的法律事務部，以使企業各部門及其子公司針對所面臨的法律風險采取統一有序的預防和補救措施，并定期對法律風險和法律風險管理措施的優先順序進行評估。