其四，中糧屯河

2005年6月，中糧全面重組新疆屯河投資股份有限公司，改稱中糧新疆屯河股份有限公司。經過近年來的改造與整合，中糧屯河公司建立了以非糧農產品加工為主業的，涵蓋種子研發、種植、原料收購、加工、物流及產品銷售等環節的完整產業鏈，市場競爭力得到顯著提高。2009年9月25日，公司全稱由原名“中糧新疆屯河股份有限公司”變更為“中糧屯河股份有限公司”。中糧屯河公司主營番茄加工及貿易、制糖及貿易、林果加工及貿易三大業務。中糧屯河公司是世界第二、亞洲最大的番茄加工企業。

其五，中糧包裝

中糧包裝控股有限公司，是綜合性消費品金屬包裝領域的龍頭企業，是中國最大的金屬包裝集團。公司擁有十家全資子公司和一家絕對控股公司，擁有全國布局近二十多間工廠。公司定位于中高端的消費品客戶群，擁有三片飲料罐、食品罐、氣霧罐、金屬蓋、印鐵、鋼桶和塑膠等七大類主要包裝產品，主要應用于食品、飲料、日化等消費品包裝，深度覆蓋茶飲料、碳酸飲料、果蔬飲料、啤酒、乳制品、日化等消費品包裝市場，在多個細分市場領域均排名第一位。

其六，中糧肉食

中糧肉食投資有限公司控股企業6家，包括集種豬培育、飼料加工、商品豬飼養、肉食品加工及配送于一體的武漢中糧肉食品有限公司、中糧肉食(天津)有限公司、中糧肉食(江蘇)有限公司;從事肉雞飼養、屠宰加工、禽肉銷售的濰坊中糧禽業發展有限公司;從事雞肉熟制品及方便速凍食品加工的濰坊中糧富瑞食品有限公司。

其七，金融業務

金融事業部主要通過建立金融混業平臺，有效分散金融風險，發揮協同效應，推動產融結合，探索農業產業金融新模式。金融事業部以中糧信托投資有限公司(以下簡稱“中糧信托”)為金融股權投資平臺、業務跨區經營平臺和金融產品創新平臺，以中英人壽保險有限公司(以下簡稱“中英人壽”)、中怡保險經紀有限公司(以下簡稱“中怡保險”)、大慶市商業銀行為金融產品銷售平臺。

由此，中糧集團以消費者和客戶需求為導向，涵蓋從田間到餐桌，從農產品原料到終端消費品，包括種植、采購、貿易和物流、食品原料和飼料生產、養殖和肉類加工、食品加工、食品營銷等多個環節，通過對全產業鏈的系統管理和關鍵環節的有效控制，形成整體競爭力，為消費者提供安全放心、營養健康的食品，實現企業可持續發展。憑借縱向打通、橫向協同的整體優勢，中糧集團可以控制從田間到餐桌的各關鍵環節和終端出口，統領農業、食品產業鏈上的相關環節和企業，同時通過收購兼并推動行業整合，提高全行業的整體效率和資源利用率。

(4)資本運營戰略

中糧集團根據總體發展戰略，通過資本運營的方式，不斷進行業務重組和資產整合，優化產業結構。至今擁有4家香港上市公司和3家內地上市公司，即中國食品(HK0506)、中糧控股(HK0606)、蒙牛乳業(HK2319)、中糧包裝(HK0906)、中糧屯河(600737)、中糧地產(000031)和豐原生化(000930)。

2004年中糧集團并購中國土畜公司，并對其大力進行業務重組和資產整合，調整產業結構和商業模式。2005年6月，中糧全面重組新疆屯河投資股份有限公司，改稱中糧新疆屯河股份有限公司。經過近年來的改造與整合，中糧屯河公司建立了以非糧農產品加工為主業的，涵蓋種子研發、種植、原料收購、加工、物流及產品銷售等環節的完整產業鏈，市場競爭力得到顯著提高。

2009年，全面接手五谷道場公司，進入到方便面行業。2009年，中糧集團聯合厚樸基金，投資61億港元收購蒙牛公司20%的股權，成為蒙牛集團的第一大股東。同年12月，宣布已與全球最大的垂直一體化豬肉加工集團SmithfieldFoods以及歐洲最大的跨國食品集團之一ArtalGroup正式簽署收購協議，以1.94 億人民幣收購后兩者在華合資企業萬威客食品有限公司100%股權，并將其納入中糧集團肉食產業鏈發展計劃中。

按照中糧集團的戰略，未來中糧地產主攻住宅和工業地產，中糧集團地產業務重點將轉向商業地產和旅游地產，而中糧置業主攻商業地產。而目前，中糧集團內部正在考慮將中糧的住宅業務和商業地產業務再度合并。

從近些年，中糧集團積極根據集團戰略的要求，采取了大量的資本運營活動，積極向食品產業上下游延伸，構筑全產業鏈，實現一體化。

3.模式轉型之痛

任何一個企業要實現模式的成功轉變，都存在一定的陣痛，中糧集團也不會例外。全產業鏈戰略對集團提出了非常高的要求，要求集團在企業文化、產業協同、管控能力等方面實現轉變。

(1)文化轉型之痛

中糧集團通過資本運營的方式，采取了大量的兼并收購活動。近幾年，中糧并購了中糧屯河、蒙牛集團，接收中谷集團等。這些并購企業與中糧集團原有文化存在較大的差異，如屯河公司系原德隆集團下屬企業，蒙牛集團是一家民營企業，國有企業的文化與民營企業的文化天然不同，也決定了中糧集團在文化整合的道路上充滿了荊棘。中糧集團要形成統一的文化，需要做好“長征”的準備，打一場艱苦之戰。

目前，中糧集團正在推進統一的品牌文化建設，成立了品牌管理部門，設計了統一的VI系統，提出了“自然之源、重塑你我”的理念，在所有的糧油中都打上“中糧”的標志。但是仍然存在非常大的難度，原先存在大量的子品牌，如“長城”葡萄酒，“大悅城”綜合商業體，“福臨門”食用油，“香雪”品牌的小麥、面粉、面制品，“中茶”茶葉，“雪蓮”羊絨，“金帝”巧克力，“屯河”番茄制品，“家佳康”肉制品等，現在需要以“中糧”品牌一以貫之，存在認知角色混亂的問題，以及是否被消費者接受的問題。從另外一個層面看，如果其中的一個子品牌出現了問題，將會波及到“中糧”品牌，使其受損。

(2)產業協同之痛

中糧集團的全產業鏈模式，從理論的角度看，實際上是縱向一體化，參與或控制整個產業鏈。全產業鏈要求在不同的產業鏈條之間相互協同、資源共享，共同提升。比如益海嘉里的大米產業就直接利用了它非常成熟的油脂品牌和渠道。但是為了更好更快的適應市場形勢，還需要強化產業之間的內部協同，如種植業與加工業的協同，內部交易價格及相應條款等的確立等。從產業鏈條來看，需要構筑良好的產業協同的鏈條，不能掉“鏈子”，否則難以形成良性循環。中糧集團各個業務都是分立的實體公司，有不同的利益追求，協同的難度非常高。中糧集團成立了自己的財務公司，有自己的金融事業部，他們如何為實體產業提供協同。

對于中糧而言，多產業鏈的整合和運營是一項龐大而復雜的工程。“全產業鏈”模式需要各大產業鏈條實現均衡發展，不能此強彼弱、分化明顯，需要在從農產品原料到終端消費品，包括種植、采購、貿易和物流、食品原料和飼料生產、養殖與肉類加工、食品加工、食品營銷等多個環節融合并均衡發展，再通過對全產業鏈的系統管理和關鍵環節的有效控制，形成強大的整體競爭力。否則，各業務鏈條之間的協同作用只會是“雷聲大雨點小”，甚至形成“孤島效應”，損耗資源。戰線過長，既是中糧的一個優勢，也是劣勢。

(3)管控之難

全產業鏈戰略對集團管控也提出了新的要求，要求集團能夠在統一的意志和戰略條件下，實現“管而不死，放而不亂”的目標。中糧集團的產業分布在不同地域，擁有不同性質的企業，既有國有充分占主導的企業，也有民營充分的企業，既有上市企業，也有非上市企業。要實現對集團下屬多家跨所有制、跨地域、跨產業的管控，需要做好管控這篇文章。如集團在投資管控上，收縮了投資管控權限，限制了下屬企業的投資沖動，由集團統一行使對外投資管理。但是，中糧集團下面仍然存在大量的子集團，如何有效分配投資管理權、財務管理權、人事管理權等就成為集團的一個“兩難”命題。

(4)財務之痛

中糧集團要實現全產業鏈的模式，對財務的要求非常的高。為了盡快實現寧高寧的“全產業鏈”戰略，從2009年初，中糧開始擺脫過去的穩健做派，揮斥資本攻城略地，先后進行了一系列大手筆的兼并收購。

2009年2月，正式接管陷入破產的五谷道場，踏進方便面市場;2009年3月，投資177億元建設生豬產業鏈;2009年 4月，洽購陜西西鳳，進軍白酒業;2009年4月，投資40億元在北方建糧油基地;2009年5月，借款5億元整合豐原生化[8.710.00%]，踏進生物工程領域;2009年6月，推出自有品牌“悅活”果汁;2009年6月，出手20億元助推新疆林果業，計劃打造一個類似于徐福記一樣的休閑糖果業務;2009年7月，聯合厚樸基金收購蒙牛20%股權;2009年12月23日，出資1.94億元收購外資在華合資企業萬威客食品有限公司100%股權。

這一系列的并購活動對財務資金提出了非常高的要求。自集團開始運作全產業鏈模式后，資產負債率在逐步增加，利息保障倍數在逐步降低，從2006年的 5.63降低到了4.37左右。由于集團資金流動性不足，于2010年1月再度發行70億元的短期融資券，主要補充大宗糧食貿易和集團下屬各單位在實際生產、經營過程中對運營資金的需求，優化負債結構。但是，從實際的運行效果看，并沒有有效降低資產負債率，存在巨大的短期經營風險。