美特斯邦威標新：“虛擬經營”的煩惱與回歸

身為中國休閑服飾的龍頭大哥，周成建這位從浙南山村走出的富翁說，山民們有一個古老的規矩，每走過長長的一段山路，不管累不累，都要停下來歇一歇再走。“如果人走得太快，就會丟了靈魂和真理。”

周成建“善變”。

10年前，他白手起家創立美特斯邦威集團，沒有生產一件成衣，全部由國內200多家服裝廠OME;他也不賣衣服，而是由分散全國的1200多家加盟店銷售。依靠這種“虛擬經營”模式，2004年該集團做到了25億元的銷售額，年銷售2000多萬件(套)。

不過，這位中國休閑服飾龍頭大哥并未裹足不前。日前，該集團投資1億元打造的IT管理系統已正式運行，實現了對上游生產商和下游專賣店的全流程“掌控”;近期將赴一線城市CBD考察選址，計劃于2010年前開設100家大型直營旗艦店;在五年之內，該集團還將投資興建一個核心工廠。

按照周成建的設想，未來分別有20%的生產能力和零售終端要在自己控制之下。

掌控產業鏈

“什么是競爭力?一張訂單的處理周期原來要10天，現在只要2天-3天。”提及美特斯邦威的IT管理系統，周成建顯得信心滿滿。

近日，這套集管理、生產、銷售于一體的信息平臺正式投入使用，該系統由制造商資源管理系統(MBFAC-ERP)、集團內部資源管理系統(MB-ERP)和代理商資源管理系統(MBAGT-ERP)共同組成。通過它能夠實時掌握每個專賣店進、銷、存狀況，還可以根據這些數字隨時變更生產訂單。

在周成建看來，這套IT管理系統堪稱“及時雨”。他說：“當大家都做虛擬經營模式，我就要開始求變，要求產業升級。而服裝業未來的競爭，將是整個供應鏈的競爭。”

當然，周成建的動作遠遠不止于此。

今年，美特斯邦威遭遇了一次有意思的轉變———上半年各類國際貿易摩擦使大量外銷訂單滯后甚至消失，導致中國20%紡織服裝企業開工不足甚至停產現象。而在這個節點上，周成建祭出大規模品牌店的舉動，計劃于2010年前在全國開設100家5000平方米-10000平方米規模的旗艦店，并實現2005年銷售額40億元、2010年100億元的目標。此舉極大地刺激了生產商們的熱情，紛紛爭搶其內銷訂單。

不過，周成建的特立獨行顯然出乎業界預料。曾經在創業初期關掉工廠、“買空賣空”的他透露，將在未來五年內興建一個自己的核心工廠。今年初，他還在上海浦東征地160畝，總投資1億多元，建設2萬多平米的物流中心和休閑產業設計村。

“如果有10%-20%的生產能力由自己控制，就能為消費者提供更快速、更時尚的產品。”他希望這些投項能夠降低成本，進一步提高其核心競爭力。

周成建坦陳，那些長期為外資OEM的企業熟悉流行趨勢與面料信息，一旦它們自創或收購品牌參與國內市場競爭，美特斯邦威等國內品牌將承受更大的壓力。

溫州市經貿委行業二處副處長周育慧表示，邦威的做法有其合理性。目前，溫州從事“虛擬經營”的休閑服裝企業有70多家，它們大多在

OEM廠商所在地設立分公司進行產品控制;由于各OEM廠商產能有限，因此造成品牌企業的供貨商隊伍過于龐大分散，這些都直接導致其經營管理成本上升。

虛擬管理

其實，周成建已經對供應鏈成功導入了虛擬管理。

1994年，他投資400萬元創辦溫州美特斯邦威有限公司，自主設計、研發，而依靠“借雞生蛋”(定牌生產)、“借網捕魚”(特許連鎖經營)的策略敲開了市場之門。短短5年間，其資產從百萬迅速膨脹至數億元。

在周成建看來，服裝幾乎不存在核心技術，它的最大附加值就是品牌，做好品牌經營和服裝設計，才能使美特斯邦威變成在虛擬鏈條中處于核心地位的管理型企業。但由于兩頭在外，如何保持對上下游協作群體強大的控制力?

據透露，邦威早年不僅出現過質量問題，還出現過生產商大量生產相同款式面料的服裝拿到批發市場去銷售，雖然不打美特斯邦威品牌，卻造成了極大負面影響。為此，該集團不得不組建了一個專業的打假隊，并在廣東中山等地設立子公司，派出專門的技術組對其合作生產商進行技術指導與培訓，實行嚴格的全面質量控制。

美特斯邦威標新：“虛擬經營”的煩惱與回歸 (2)

而在銷售渠道方面，雖然在2000年之前80%的特許經銷商都是溫州人，整個營銷網絡的運營和維護基本上比較健康。不過，由于實行“單款制”的配貨體制，未將所設計的所有貨品進行細化分類就直接給全國所有的加盟商選擇配貨，缺乏針對性和指導性。一旦出現多款產品積壓，整個渠道流程就大受影響。

后來，該集團副總裁王泉庚臨危受命，建立了全國統一的電腦詢價及財務結算系統，并逐步完善了該集團的IT系統，在預防和化解庫存方面逐步掌握主動權和靈活性。

不過，周成建仍然心存遺憾。比如，他提出的銷售網絡“五統一”(即統一形象、價格、宣傳、配送、服務)的標準，一些終端在形象和服務等軟性指標上面無法徹底實施。為此，他最終決定在一線城市開出直營店，提升自身的品牌形象。

E化了下游渠道之后，周成建開始自己花錢給加工廠上ERP，結果200多家加工企業有半數簽約。它們都獲得了長期合同，而其內部流程也完全“裸露”于周的眼皮底下。

“為什么要花自己的錢為加工廠和代理信息化?許多人都不理解。”王泉庚表示，其實如果沒有連接上下游的系統，美特斯邦威可能早就因為庫存和反應過慢在競爭中死掉了。

既然如此，周成建為什么還要投巨資興建成衣工廠呢?難道他希望進一步防范于未然，還是要為生產商樹立樣板?

浙江服裝行業協會副會長陳敏就此認為，品牌企業介入產業鏈上下游，固然能夠提升產品質量和品牌影響力，但把資金鏈拉得更長、回收周期也將更慢，在成本、風險控制等方面提出了更高的要求。

煩惱與回歸

“難道做傳統服裝企業就沒有風險?一個企業的成敗不存在模式問題。”周成建表示，虛擬經營的核心在于它是一個動態的資源整合過程，必須不斷創新。

周成建說，其虛擬經營模式仍然流于粗放，未來難以參與跨國企業的競爭。因此，將聘用國際級專業公司進行品牌策劃和運作公司上市，使企業盡快進入法人治理的現代公司階段，讓品牌國際化。

他同時表示，在“虛擬經營”過程中，只有人力資源是惟一不能虛擬的管理環節。而決策者的創新精神、經理人員的管理能力、員工的專業知識和經驗，以及對企業的忠誠度，都是虛擬經營企業成功的必要條件。

有知情者稱，周成建曾為此付出了昂貴的學費。

1996年3月，分別負責其銷售網絡建設與產品開發的兩位重臣相繼離開;1997年，五位高管離職。周成建痛定思痛，拿出300多萬元，購買20套商品房分給業績突出的外地員工，而且給他們辦好了產權證。同時，他對符合條件的公司員工全部實行養老保險、住房公積金等福利待遇，希望重建自己在員工中的信用。

然而性格暴躁的周依舊沒有留住高管們的心。1999年5月，副總楊熊飛離職;2002年底，包括財務總監、商務總監在內的19位高管離開;2003年，總經理吳建鋒離任;2004年底，銷售、企劃及IT部門的五位高管再度去職。

上述事件的原因及影響各不相同，但邦威并未受到致命打擊。例如，擅長產品開發和網絡建設(創業期)、擅長制度建設(向現代企業過渡的階段)以及擅長品牌推廣的核心人員(品牌提升階段)總是一直相對穩定。

“那些人為什么要走?我去回顧和剖析，發現問題是出在我身上，不是他們沒有能力，而是我不適合他們。”周成建自責個性太強，不允許別人有想法，導致了這些遺憾。

今年初，周成建提出“全面品質管理”，“以人為本”，要確保整個業務流程每個環節的高品質。為此，他放慢了拓展新市場的步伐，全面鞏固現有市場。

這位從浙南山村走出的富翁說，山民們有一個古老的規矩，每走過長長的一段山路，不管累不累，都要停下來歇一歇再走。“如果人走得太快，就會丟了靈魂和真理。”

那么，長于標新立異的周成建能否順利走上新的巔峰?