品牌延伸是把雙刃劍，合理的品牌延伸是企業發展的加速器，不合理的品牌延伸則可能是企業發展的滑鐵盧，所以合理的品牌延伸至關重要。通過對大量品牌延伸成功與失敗案例的分析，我們發現品牌延伸有如下規律：

規律一：品牌核心價值包容力強弱同品牌延伸力成正比

體現身份或表達情感型的品牌，其品牌核心價值往往體現人的價值觀，抒發人的情感，其品牌核心價值包容力較強，則品牌延伸力也較強，能夠延伸覆蓋多種類產品。

海爾的品牌核心價值是“真誠到永遠”，“真誠”的包容力很強，所以海爾的產品從冰箱延伸到彩電、空調、熱水器等幾十種家電產品，且獲得成功。雀巢的品牌核心價值是“溫馨，有親和力”，所以雀巢能包容咖啡、奶粉、冰激凌、檸檬茶、礦泉水等多種產品，并廣為消費者所接受。

功能利益型的品牌，其品牌核心價值往往突出產品的功能等“賣點”，會使消費者對品牌產生很強的產品功能、特色等方面的具體聯想，品牌核心價值包容力較弱，則品牌延伸力也較弱。例如，歐萊雅雪顏專業美白的“顯著提亮膚色，即刻白皙”，隆力奇蛇油膏的“防凍防裂、滋潤保濕”，高露潔的“沒有蛀牙”等等，這些品牌的產品則很難延伸到其它領域。

科普菲特曾提出過一個品牌內涵與品牌可延伸空間模型，通過該模型可看出：品牌內涵越抽象，則品牌延伸力越大；品牌內涵越具體，則品牌延伸力越弱。

規律二：品牌美譽度高低同品牌延伸力成正比

美譽度較高的品牌往往擁有良好的信譽和消費者的信賴，消費者往往基于對原品牌的信賴，能在短時間內接受品牌延伸的新產品。相反，美譽度一般的品牌，其延伸的產品往往令消費者懷疑企業的能力和動機，較難獲得成功。西門子、飛利浦、雀巢、達能、3M、海爾等品牌延伸的成功與其較高的品牌美譽度是密不可分的。

規律三：品牌垂直延伸往往是死胡同

垂直延伸是指企業推出同一品牌的低檔產品或高檔產品。

高品質品牌推出低檔產品，往往會損壞品牌原有的高貴形象，挫傷原消費群體的積極性，稀釋原品牌的價值，給企業造成難以彌補的損失。

紅旗——中國第一民族品牌，其光芒曾經讓世人眩目，紅旗過去一直是國人心目中尊貴的“代名詞”，“領袖車”的身份更增添了其神秘的色彩。然而，近年來，一汽把紅旗延伸到低檔轎車上去，面對大街小巷風塵仆仆的紅旗出租車，面對13.38萬一輛的價位，我們不得不接受一個尷尬的現狀，紅旗已經走下了神壇。和競爭品牌銷售火爆狀況極不協調的是，紅旗轎車的銷量近年來逐年下降。從2002年到2005年，紅旗銷量由近2.7萬輛減少到9000輛。2006年11月，紅旗HQ3上市宣告了紅旗回歸豪華車定位的開始，然而三年多僅銷售1362輛的慘淡現實，卻讓一汽在HQ3項目上的所有投入付諸東流。

應該說，紅旗進入中、低檔轎車市場，使紅旗多少年來積累的尊貴品牌形象破壞殆盡，嚴重稀釋了品牌價值，昔日的“王侯將相堂前燕”現在在消費者心中代表什么，其實什么都不是！

美國派克公司是鋼筆的發明者，派克品牌也形成了“超凡脫俗、卓然出眾”的內涵個性，特別是1962年，派克公司獲準成為英國皇室書寫用具和墨水的獨家供應商，派克鋼筆成為了伊麗莎白二世的御用筆，這件事更使派克金筆身價倍增，成為一種高貴身份的象征。1982年，派克公司新任總經理詹姆斯•彼得森上任后，為了擴大市場份額，做出了一項足以使派克公司致命的錯誤決策：全力生產定位于3美元以下的中低檔鋼筆。結果派克公司投入不少，不但沒有順利打入低檔筆市場，反而使其高檔筆的市場份額下降了17%，派克公司高檔金筆的霸主地位迅速被競爭對手克羅斯公司所取代，手克羅斯公司的產品當時擁有50％的市場份額，一躍成為美國制筆業的領袖品牌。1986年2月，派克公司被英國一家公司以1億美元的價格收購。

20世紀80年代，美國通用汽車公司曾把凱迪拉克品牌延伸到檔次較低的汽車上去，取名凱迪拉克•雪馬龍。然而，不僅凱迪拉克•雪馬龍未能取得預期的銷售業績，而且過去購買凱迪拉克的顧客也漸漸失去了對它的鐘情，到80年代中期，凱迪拉克的銷量顯著下降。

低品質形象的品牌也很難向高檔產品延伸，因為品牌的低檔印象已經在消費者心中根深蒂固，很難發生扭轉。

國際上許多轎車公司推出高檔汽車時，都采用了獨立的新品牌名，比如，豐田公司推出高檔車取名雷克薩斯，本田的高檔車為阿庫拉，大眾旗下是奧迪，寶馬收購勞斯萊斯依然保留它的獨立性。這些汽車公司之所以要保持高檔車品牌的獨立性，就是怕原有的中檔車品牌形象對高檔車產生不利影響。

規律四：品牌如果成為某類產品的代名詞，則很難延伸其它產品

如果某一個品牌成為某一類產品的代名詞，那么延伸推出其它類產品就很難被消費者接受，品牌延伸也很難成功。

聯想是國內電腦行業當之無愧的領導者，幾乎成為電腦的代名詞。聯想手機盡管投入了巨大的人力、物力，仍不見有什么驕人的成績，在手機行業僅僅只是一個追隨者，最終不得不出售。其實，聯想的電腦形象在消費者心中已經根深蒂固，很難讓人聯想到手機，所以聯想品牌延伸到手機領域，注定會困難重重。

施樂是一個復印機品牌，在消費者心中已成為復印-全球品牌網-機的代名詞。然而，1970年施樂公司異想天開，把自己和IBM看齊，將品牌延伸到信息行業，號稱“我們可以解決你信息方面的全部需要”。然而，不管施樂賣什么，似乎總是擺脫不掉復印機的影子，施樂10億美金的計算機投資有去無回，8500多萬美元的數據系統投資也打了水漂，它們建立的以太網辦公網絡也以失敗告終，后來施樂把全部人力、財力投入到辦公自動化戰役之中，但還是無功而返。全世界的消費者都把施樂看成復印機的代表，而不是信息的載體，所以施樂偏離主營業務的努力都以失敗告終。

無獨有偶，IBM幾乎是電腦的代名詞，但后來IBM發現施樂做復印機掙了很多錢，忘掉了對手的教訓，其產品也延伸到復印機領域，結果也是敗走麥城，揮淚退出。

Clorox是一個知名品牌，幾乎成了漂白劑的代名詞。1988年，Clorox推出有漂白功能的洗滌劑，挑戰寶潔公司，寶潔公司也推出具有漂白功能的洗滌劑——Tide，進行反擊。為了戰勝寶潔，Clorox在后來的三年中不惜投入2.25億美元的巨額推廣費用，然而卻收效甚微，只獲得3%的市場份額，而Tide卻獲得了17%的市場份額，最終Clorox只能揮淚退出洗滌劑市場。Clorox敗北的一個重要原因就是，Clorox品牌在消費者心中幾乎成了漂白劑的代名詞，消費者很難把它同洗滌劑聯系起來，所以最終被寶潔旗下的Tide打敗。

煙臺榮昌制藥的產品榮昌肛泰曾經家喻戶曉，“貼肚臍，治痔瘡”的廣告使榮昌制藥這個品牌曾一度成為治療痔瘡的代名詞。后來榮昌制藥又向其它領域延伸，結果都未能像榮昌肛泰那樣成功。