實施多品牌戰略應該注意的問題

多品牌戰略是指一個企業同時擁有兩個或兩個以上相互獨立的品牌。采用多品牌戰略的企業將許多不同的品牌投入市場中，滿足消費者的差異化需求，從而最大限度占領市場。

實施多品牌戰略有利有弊，實施時應該注意以下問題：

第一，多品牌戰略是地地道道的“富人俱樂部”的游戲，企業沒有雄厚的財力切莫輕易試嘗。

眾所周知，打造一個有影響力的品牌投入動輒數千萬上億元，據統計，在激烈的市場競爭中，新品牌上市能存活四年的僅為30%，很多品牌中途便夭折了。所以實力有限的企業與其四面出擊，分散資源，還不如“集中兵力打殲滅戰”，合力打造一個有競爭力的品牌。實踐中，很少有中小型、成長型企業運用多品牌戰略獲得較大成功。

當年Hanson信托集團收購一家大型煙草公司時，這家公司旗下擁有75個煙草品牌，Hanson收購后要做的第一件事就是砍掉眾多品牌，只保留其中5個。這一計劃遭到了公司營銷人員的強烈反對，他們認為每一個品牌都面對一個消費群體，哪一個都不能減。反對聲并沒有動搖Hanson管理層的決心，他們嚴格執行品牌縮減計劃，品牌縮減后銷售額不但沒有降低，反而上升，利潤更是翻了一倍。

目前，很多跨國公司也紛紛實施品牌“瘦身”行動，例如通用汽車公司堪稱汽車品牌大家族，最多時曾擁有30多個汽車品牌，然而由于投資過于分散，品牌個性不夠鮮明，結果市場收效并不理想。后來通用汽車公司采取了大規模的品牌“瘦身”行動，砍掉眾多影響力不大的品牌，最終集中資源合力打-全球品牌網-造凱迪拉克、別克、歐寶、雪佛萊這“四大金剛”。聯合利華也實施了“成長之路”的品牌合并計劃，目標是在5年內將旗下1600個品牌削減到200個核心品牌，以突出聯合利華核心品牌的優勢。

第二，企業內同類產品的不同品牌應針對不同的細分市場，避免兄弟之間自相殘殺。

一個企業同類產品推出多個品牌，其終極目的是要占領不同的細分市場，滿足消費者差異化需求，最大限度地占有市場份額。如果同類產品推出的多個品牌之間毫無差異，目標市場相互重疊，其實就等于自相爭斗，毫無意義。

因此，企業實施多品牌戰略不是簡單地在一種產品上貼上幾種不同的牌子，而應該打好差異化營銷這張牌，在品牌產品的功效、包裝、宣傳等方面突出自己獨特鮮明的個性，尋求自己的市場空間，避免市場重疊。

例如，同為寶潔旗下的洗發水品牌，飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣等各有區別。飄柔突出 “頭發更飄，更柔順”，從“飄柔”名字上就讓人聯想到產品柔順的特性，草綠色的包裝洋溢著青春的氣息，廣告中少女甩動如絲般的秀發更強化了飄逸柔順的效果；潘婷強調“擁有健康，當然亮澤”，產品采用了杏黃色的包裝，給人以營養豐富的視覺效果；海飛絲則表達“頭屑去無蹤，秀發更出眾”，海藍色的包裝讓人聯想到蔚藍色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果；沙宣則是追求“時髦健康”，是“迷人秀發的權威專家”。

寶潔公司在洗衣粉市場上同樣發揮得淋漓盡致。使用洗衣粉時，有些人看重洗滌和漂洗能力，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳，還有些人認為使織物柔軟最重要……于是寶潔公司針對不同的市場需求推出了多種不同的品牌，包括汰漬(Tide)、碧浪（Ariel)、奇爾(Cheer)、格尼(Gain)、達詩(Dash)、 波德(Bold)、卓夫特(Dreft)、象牙雪(vorySnow)、奧克多(Oxydol)和時代(Eea)等，在功能、價格、包裝等各方面形成差異，滿足不同消費者的需求。目前，寶潔公司在洗滌品的市場份額已達到55％，這是單個品牌所不能及的。

又如，Swatch旗下手表品牌眾多，包括歐米茄、雷達、斯沃琪、浪琴、天梭等，這些品牌個性迥異，如歐米茄體現“尊貴豪華”，是成功人士的選擇，因此常請明星作為形象代言人，以圓型表為主；雷達表的賣點則在于“高科技工藝和材質”，很少選用明星代言，以方型表為主；斯沃琪則是針對前衛和時髦的人士的選擇……

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Swatch旗下的手表品牌歐米茄、雷達、斯沃琪、浪琴等個性迥異

第三，每個品牌所針對的細分市場應該具有相應的市場規模。

企業實施多品牌戰略，如果某個品牌所針對的細分市場容量太小，銷售額不足以支撐一個品牌的生存和發展，那么推出這個品牌很難成功。臺灣的企業很少采用多品牌戰略就是這個原因，臺灣地區人口總數不過2000多萬，細分市場的人口數量就更少，如此小的市場規模很難承受多品牌的生存，因此我們不難看到，臺灣企業幾乎都采用單一品牌戰略，如臺灣統一公司旗下的方便面、飲料、果汁、茶、奶粉等使用統一品牌。當然，中國大陸市場人口眾多、潛力巨大，應該具備多品牌戰略的市場條件。

第四，企業要有成熟的品牌運做管理體系。

通常情況下，一個企業打造一個品牌已經讓管理者如履薄冰，疲憊不堪了，面對多個品牌，如果沒有成熟的品牌運做管理體系，從容應對處理錯綜復雜的品牌問題，很容易陷入管理混亂的困境。因此，企業實施多品牌戰略，建立成熟的品牌運做管理體系是獲得成功的基礎。