什么企業推行ISO9001質量管理體系會不成功？企業推行ISO體系不成功的原因，下面來與大家分享一下．

企業推行ISO9001質量管理體系不成功的原因

ISO9001：2000質量管理體系作為質量管理的一種模式，適合于各個行業，只不過針對不同行業，不同產品會有所不同，例如學校，它的產品就學生，整個質量管理體系就是圍繞學生這種產品開展；稅務行業指的是稅務管理、稅收評估和檢查的執法服務活動；對于啤酒企業來說，質量管理體系主要是圍繞啤酒的設計、開發、生產、銷售、服務這一系列過程來開展。

雖然現在大部分企業已經依據ISO9001：2000版標準建立了質量管理體系，但實質上質量管理體系大部分企業運行狀況并不容樂觀，并不像大部分企業初期建立質量管理體系所想象那樣，建立了質量管理體系就會提升企業的管理水平，給企業帶來經濟效益，究其原因并不質量管理體系標準不行，也不是質量管理體系模式存在問題，而是企業自身存在認識誤區，主要表現在以下幾個方面：

1、高層管理者認識存在誤區，不了解ISO9001質量管理體系的真諦。

企業高層管理者在決定采用ISO9001標準建立質量管理體系時，總會抱著很大的希望，認為一旦建立質量管理體系會提高企業的管理水平，給企業帶來很大的經濟效益，但他們卻不知道如何才能提高、如何才能帶來。

質量管理體系作為一種質量管理的模式，并不能直接地提高企業的經濟效益，它只能通過規范企業管理，提升管理水平間接地給企業帶來經濟效益。而且作為企業高層領導應該認識到，并不是通過了第三方認證就代表企業的質量管理體系已經有效運行起來了，它只是表明企業初步建立了質量管理體系，基本符合標準的要求，要想保證質量管理體系有效運行，真正提升企業管理水平，取得經濟效益，還需要企業不斷完善，持續改進。所以作為高層領導一定要搞清楚建立質量管理體系的真正意義，不要盲目適從。

2、高層管理者不清楚所負責任，不支持ISO9000質量管理體系。

ISO9001：2000標準的第五章明確提出了管理者的職責，指出管理者應該指明方向，賦予下屬哪些權利，承擔哪些責任，為企業發展提供哪些資源。但在質量管理體系實際運行過程中，很少有高層領導懂得自己在體系負有哪些責任。

例如管理評審就是最高領導者一項主要職責。管理評審的目的就是保證質量管理體系運行的適宜性、充分性和有效性，簡單的說就相當于企業的經理辦公會、生產調度會、質量分析會等會議的綜合，主要是各部門提出工作上及體系運行過程中的問題、建議及資源需求，要求高層管理者在會上做出決定，并給出實施方案。但這并不是簡單的開個會就行了，它需要各部門在充分了解自己職責所在的情況下提出質量管理體系運行中的問題、建議及資源需求，這也是管理評審為什么要提前一段時間做準備的原因之一。但在實際運行過程中，很少有企業能做到這一點，最終管理評審就成了一種形式，這也是最高管理者沒有履行自己職責的體現之一。

在現實的質量管理體系運行過程中，高層管理者一般都會認為只要將質量管理體系運行工作安排下去就可以了，具體運行的怎樣從來就不關心，好象與自己無關。這樣就會出現下屬（即體系負責人）緊追高層管理者，事事都要請示匯報，但也因為高層管理者沒有履行自己的職責，不清楚所負責任，造成對下屬匯報的事件不甚了解，大部分予以否決，不支持質量管理體系的運行。

3、高層管理者不受約束，我行我素。

本人認為質量管理體系簡單說就是照章辦事，一切按規章制定來執行（屬個人觀點）。既然企業采用了ISO9001：2000版標準，那就應該嚴格按照編制管理體系文件來執行，不論你在企業職位的高低。

從企業的發展角度來講，企業發展一般可分為創業階段、集合階段、正規化階段、精細階段四個階段。在企業發展的這四個階段，每個階段有著不同階段的組織結構特征，當企業發展到第三個階段，也就是正規化階段時，日常的生產經營權下放到由較低的管理層次來行使；組織結構強調專業化、制度化、規范化，規章制度進一步健全并得到嚴格的執行；對下級職工的考核和激勵，依靠正規的、客觀的考核制度和獎懲制度；書面的、正式的信息溝通方式大大增加。這也是ISO9001：2000版標準需要達到的目的。

因此，健全規章制度，照章辦事是企業發展過程中不可缺少的一部分。而現在某企業的高層領導只是要求下屬去按制度執行，自己卻我行我素，不受制度約束。

下面還以管理評審為例，管理評審是驗證質量管理體系運行適宜性、充分性、有效性的主要方法，應該由最高層領導主持召開的，可大多數企業都不是最高領導組織召開，而是由管理者代表或者體系主管代勞，其原因是最高領導忙，這點小事就由下屬做就可以了，但是正因為他這種做法恰恰違反了管理評審控制程序的規定。又如本來企業有規章制度明確規定了分工，可領導卻不清楚制度，總是隨意性比較大，想起一件事來就讓某人去做，而自己卻不知道這件事并不是某人的職責范圍內的。

4、質量管理體系是一個人或一個部門的事，人為將體系與實際工作分離。

企業建立質量管理體系時，大多由企管部或品管部來負責，并設立了管理者代表，很多人以為就沒有自己的事了，殊不知質量管理體系是一個系統的工程，需要各方面來支持的，一個或一個部門是不可能保證體系運行有效的。如果每個部門都以為做好自己的事就可以，不顧及別的部門和下一步驟，那么這個團隊將不可想象。

當企業發展到第四個階段，即精細階段時，就需要通過小組的群體活動來迅速地解決各種問題，這些小組是由各職能部門的人為完成某項任務而集合在一起的。這一點也正好說明企業發展的最高階段需要團隊合作，共同完成企業中各項任務。

在ISO9000：2000基礎和術語中提出的八項管理原則中的一個重要原則就是“全員參與”，要求體系運行是人人有責的，每個人在體系中所負的責任不同，因此體系運行不能只靠一個人、一個部門來完成，這也是至使體系與實際工作脫節的一個方面。

5、在認證通過后，停止不前。

很多人都以為通過了質量管理體系認證就萬事大吉，產品質量就能得到保證了，企業的管理水平就提高了，這是對質量管理體系的誤解。質量管理體系是一個持續改進的過程，是一種辦法，是確保產品質量獲得持續改進的一種辦法，關注客戶意見，讓客戶滿意，持續改進，不斷創新，追求最佳質量的一種程序、一種管理模式，不能代表產品的合格率和產品質量的保證。

就目前通過質量管理體系認證企業的現狀來看，通過第三方認證只代表初步建立，剛剛符合質量管理體系標準的要求，剛剛及格，甚至還不及格。因為認證公司是第三方，也是企業，既然是企業就是以贏利為目的，一般地情況它都會讓你通過，除非企業的情況太差，承擔的風險太大。所以不要認為通過認證就可以了，要把質量管理體系作為一種先進的管理模式來看待，持續改進，逐步深化質量管理體系，這樣才能提升企業管理水平。