跨國(guó)企業(yè)品牌文化的“中國(guó)張力”

21世紀(jì)進(jìn)入了一個(gè)品牌生產(chǎn)與消費(fèi)的時(shí)代，同時(shí)，進(jìn)入了一個(gè)多元文化碰撞的時(shí)代。品牌的一半是文化。實(shí)踐中，品牌文化作用在品牌上，就是如何通過(guò)品牌設(shè)計(jì)水平的體現(xiàn)，品牌文化內(nèi)涵的挖掘，品牌營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，品牌服務(wù)方式的構(gòu)成，來(lái)進(jìn)行品牌文化的擴(kuò)張、品牌理念的發(fā)展。知名跨國(guó)公司成功的重要原因應(yīng)歸功于它獨(dú)特的、有效的品牌文化，這些跨國(guó)企業(yè)品牌文化對(duì)中國(guó)有著重大的影響力，從而使中國(guó)成為世界品牌的市場(chǎng)與集散地。

品牌文化不僅在外部發(fā)揮著巨大作用，對(duì)內(nèi)部員工的影響力也是深遠(yuǎn)的，許多在跨國(guó)公司的員工，雖因地域、薪酬、移民等原因的不同，但都十分珍惜他們?cè)谶@些跨國(guó)企業(yè)中所秉承的價(jià)值觀，在很長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)，許多跨國(guó)企業(yè)的品牌文化是深入人心的。

品牌本土化 延伸文化滲透力

品牌和本土文化結(jié)合的時(shí)候,應(yīng)該更考慮對(duì)此品牌的認(rèn)識(shí)是提升還是削弱。可能我們一直在關(guān)注跨國(guó)公司的管理本土化，人才本土化，忽略了其實(shí)很多跨國(guó)公司一直在進(jìn)行的產(chǎn)品本土化，從而通過(guò)品牌文化的威力來(lái)蠶食一些空白市場(chǎng)。比如：雀巢發(fā)現(xiàn)中國(guó)消費(fèi)者不喜歡太苦的咖啡，在中國(guó)的速溶咖啡就比國(guó)外的甜。也有比較直接介入的，比如：百事薯片的幾個(gè)中國(guó)菜肴風(fēng)味的產(chǎn)品。引入本土化概念往往是和中國(guó)傳統(tǒng)文化緊密相連的，在中國(guó)消費(fèi)者有較好、一直的知曉度，這樣在具體操作上比較容易介入。本土化概念還應(yīng)和產(chǎn)品、品牌有較好的關(guān)聯(lián)度。雀巢通過(guò)地域性和原產(chǎn)地應(yīng)該是不錯(cuò)的介入點(diǎn)。

經(jīng)歷了數(shù)十載風(fēng)雨之后的跨國(guó)公司，以本土化的市場(chǎng)策略吹響了品牌全球化的號(hào)角，這種品牌的整合戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是本土品牌的國(guó)際化和國(guó)際品牌的本土化的動(dòng)態(tài)相向過(guò)程。其實(shí)，在一個(gè)國(guó)際品牌進(jìn)入另外國(guó)家的市場(chǎng)時(shí)，遭遇到最為頑強(qiáng)的抵抗力，是由于文化差異而導(dǎo)致的不同審美觀和價(jià)值觀的差距。能否適應(yīng)不同文化與思維壁壘之間的差別，是一個(gè)國(guó)際化品牌能夠是否成功的巨大標(biāo)志。

比如，作為有著一百多年歷史的品牌，可口可樂(lè)幾乎每隔幾年就會(huì)對(duì)其形象進(jìn)行一次細(xì)節(jié)上的修改和更換，以推陳出新的品牌形象吸引消費(fèi)者的眼球，更好使品牌融入當(dāng)?shù)丨h(huán)境。 

肯德基推老北京雞肉卷，麥當(dāng)勞推粟米湯，最為一個(gè)典型的例子是聯(lián)合利華公司，專門(mén)為中國(guó)市場(chǎng)設(shè)計(jì)了新的企業(yè)標(biāo)識(shí)，這些標(biāo)識(shí)都是中文的，甚至還有一個(gè)中國(guó)式的小房子。樹(shù)立一種全新的與當(dāng)?shù)匚幕喾钠放菩蜗螅鐕?guó)公司為中國(guó)消費(fèi)者量身定做的“國(guó)際品牌中國(guó)味”。　 

品牌全球化 整合文化策略

如果把中國(guó)入關(guān)以前的時(shí)期看作跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)品牌歷程的第一階段，那么他們樹(shù)立品牌，組建生產(chǎn)廠，搶占市場(chǎng)制高點(diǎn)的基本任務(wù)已經(jīng)完成。而在跨國(guó)公司品牌經(jīng)營(yíng)的第二階段，進(jìn)行實(shí)施有效的品牌整合戰(zhàn)略則成了跨國(guó)品牌征戰(zhàn)中國(guó)市場(chǎng)的必要前奏。中國(guó)市場(chǎng)向來(lái)地有巨大潛力的同時(shí)也存在著巨大的挑戰(zhàn)。寶潔中國(guó)公司總裁有句話“今天的寶潔在各個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)上都遭遇到了比以往更慘烈的競(jìng)爭(zhēng)。除聯(lián)合利華之外，它還必須面對(duì)諸如絲寶集團(tuán)、納愛(ài)斯等新生代中國(guó)企業(yè)，螞蟻啃骨頭式的蠶食和挑戰(zhàn)”。跨國(guó)公司大規(guī)模品牌整合已經(jīng)成為一道閃亮的風(fēng)景線；芬蘭諾基亞、日本索尼等等都對(duì)其業(yè)務(wù)進(jìn)行大規(guī)模重組，可口可樂(lè)、聯(lián)合利華、安利、伊萊克斯等等都進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)“中國(guó)本土化”的品牌整合。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展變化，此消彼長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)輪轉(zhuǎn)，市場(chǎng)需求的豐富和轉(zhuǎn)移，一切都在重新架構(gòu)著的跨國(guó)公司生存與發(fā)展的外部與內(nèi)部環(huán)境，而跨國(guó)公司與當(dāng)初形勢(shì)相適應(yīng)的的企業(yè)經(jīng)營(yíng)制度，已經(jīng)不適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。從松下中國(guó)獨(dú)資公司的重組成立，到NOKIA到其在華業(yè)務(wù)的重新組合，再到德國(guó)大眾意欲對(duì)一汽大眾，和上汽大眾的整合，到荷蘭飛利浦也開(kāi)始致力于“一個(gè)飛利浦”的打造。

“整合”發(fā)生于跨國(guó)企業(yè)最多見(jiàn)的事情。無(wú)論是生產(chǎn)工廠從合資到獨(dú)資，還是組建統(tǒng)一的銷售公司，規(guī)范生產(chǎn)、物流的布局，整合管理資源勢(shì)在必行，降低品牌產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，重新實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化組合。

品牌管理與品牌文化的適就性

品牌文化是一種重要的管理手段，是一種價(jià)值觀，管理人員通過(guò)身體力行，把這些文化灌輸給其員工并代代相傳。品牌只有傳遞給消費(fèi)者才可以體現(xiàn)其價(jià)值，學(xué)globrand.com會(huì)管理顧客體驗(yàn)，了解顧客在每個(gè)階段的典型行為以及關(guān)注的重點(diǎn)，明確該階段消費(fèi)者的主要接觸點(diǎn)，這才是品牌管理的重要所在。 

三星公司的CEO在品牌管理方面發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，它們的品牌目標(biāo)非常清晰，他們決定把三星當(dāng)作國(guó)際品牌去做，并且建立全球營(yíng)銷組織，把品牌價(jià)值作為公司績(jī)效目標(biāo)中至關(guān)重要的一部分，所以使用了品牌積分卡。品牌管理人員的薪酬直接和品牌價(jià)值掛鉤，所以就把財(cái)務(wù)語(yǔ)言和營(yíng)銷語(yǔ)言結(jié)合起來(lái)了。搞營(yíng)銷的人必須要懂財(cái)務(wù)語(yǔ)言，搞財(cái)務(wù)的人也必須要懂營(yíng)銷語(yǔ)言。如今，三星品牌戰(zhàn)略激發(fā)起了人們對(duì)品牌的情感訴求，它的產(chǎn)品不僅僅性能優(yōu)秀，而且極具品牌價(jià)值。

中國(guó)公司建立的品牌文化要與西方發(fā)達(dá)國(guó)家一致，但是又在價(jià)格和質(zhì)量方面爭(zhēng)取獲得區(qū)分度，最終建立國(guó)別品牌。比如，雖然英國(guó)的汽車(chē)技術(shù)要比德國(guó)好，消費(fèi)者卻堅(jiān)持認(rèn)為德國(guó)汽車(chē)的工程技術(shù)品牌比英國(guó)的好。

品牌管理是公司的DNA，迪斯尼公司的理念就是從里向外地進(jìn)行管理，就像米老鼠那樣，這就是迪斯尼品牌從里到外的創(chuàng)建。對(duì)于迪斯尼公司來(lái)說(shuō)，品牌是最有價(jià)值的資產(chǎn)，沒(méi)有品牌就沒(méi)有公司。